Hoppa till innehåll
Distansarbete och psykisk hälsa
En medarbetare arbetar tre dagar i veckan hemifrån.
På ytan fungerar allt.
Uppgifterna blir gjorda.
Personen deltar i möten.
Mejlen besvaras.
Men chefen ser inte längre hur medarbetaren har det mellan mötena.
Ingen ser att personen äter lunch framför datorn.
Ingen märker att arbetsdagen börjat klockan sju och fortsätter efter middagen.
Och ingen ser att den tidigare sociala medarbetaren nästan inte träffar några kollegor längre.
Distansarbete kan ge flexibilitet, självständighet och bättre möjligheter att kombinera arbete och privatliv.
Men det kan också skapa nya arbetsmiljöutmaningar.
Det kan exempelvis handla om:
- social isolering
- otydliga gränser mellan arbete och privatliv
- hög arbetsbelastning som blir mindre synlig
- för lite återhämtning
- svårare kommunikation
- bristande organisatoriskt stöd
- ökad digital belastning
För arbetsgivaren är det därför inte tillräckligt att fråga om distansarbetet tekniskt fungerar.
Frågan är också:
Är arbetssituationen hållbar?
Gävleborgs Psykoterapi erbjuder professionellt stöd för företag och arbetsgivare när psykisk belastning, stress och arbetsrelaterade svårigheter påverkar medarbetare eller chefer.
Distansarbete är numera en etablerad del av arbetslivet
Distansarbete och hybridarbete är inte längre bara en tillfällig lösning från pandemin.
Arbetsmiljöverket beskriver distans- och hybridarbete som etablerade inslag i dagens arbetsliv.
Myndigheten driver dessutom ett aktuellt kunskapsprojekt om distansarbetets betydelse för hälsa, arbetsmiljö och jämställdhet.
Arbetsmiljöverket – Distansarbetets betydelse för hälsan
Distansarbete är inte automatiskt bra eller dåligt för psykisk hälsa
Det är en viktig utgångspunkt.
För vissa personer kan arbete hemifrån innebära:
- mindre pendling
- större flexibilitet
- bättre koncentration
- ökad autonomi
- bättre balans mellan arbete och privatliv
För andra kan samma arbetsform innebära:
- ensamhet
- svårare gränssättning
- mer digitala möten
- mindre stöd
- svårare återhämtning
Effekten beror alltså i hög grad på hur arbetet är organiserat.
Den senaste forskningen visar just denna dubbelhet
En systematisk översikt publicerad 2026 sammanställde longitudinella studier om distansarbete, hälsa och den psykosociala arbetsmiljön.
Tjugo studier ingick.
Resultaten visade att effekterna av distansarbete var heterogena och beroende av sammanhanget.
Distansarbete var förknippat med sämre psykiska utfall när det kombinerades med exempelvis:
- hög arbetsbelastning
- arbetsintensifiering
- låg autonomi
- begränsat socialt stöd
- anställningsosäkerhet
- svårigheter att koppla bort arbetet
- otydliga gränser mellan arbete och privatliv
Samtidigt sågs mer positiva samband när distansarbetet kombinerades med autonomi och goda psykosociala arbetsförhållanden.
Det är alltså organisationen runt distansarbetet som blir avgörande
Två företag kan båda säga:
”Våra medarbetare arbetar två dagar i veckan hemifrån.”
Men arbetsmiljön kan ändå vara helt olika.
På företag A finns:
- tydliga mål
- rimlig arbetsmängd
- regelbunden kontakt med chef
- social kontakt i arbetsgruppen
- tydliga gränser efter arbetstid
På företag B finns:
- otydliga prioriteringar
- fullbokade digitala dagar
- ständig nåbarhet
- lite kontakt med chefen
- svag social gemenskap
Det är fortfarande distansarbete.
Men arbetsmiljön är inte densamma.
Arbetsgivaren har arbetsmiljöansvar även vid distansarbete
Arbetsmiljöverkets AFS 2023:1 är tydlig med att det systematiska arbetsmiljöarbetet omfattar hela verksamheten.
Det gäller även när arbetet:
- bedrivs på flera platser
- är rörligt
- utförs på distans
- utförs i arbetstagarens eget hem
Arbetsmiljöverket – AFS 2023:1, systematiskt arbetsmiljöarbete
Hybridarbete förändrar alltså inte grundansvaret
Arbetsmiljöverket uttrycker det också tydligt i sin information om distansarbete:
arbetsgivaren har ansvar för arbetsmiljön även vid distans- och hybridarbete.
Arbetsmiljöverket – Arbetsmiljö vid distansarbete
Det innebär inte att arbetsgivaren kan kontrollera allt i medarbetarens hem
Distansarbete skapar särskilda praktiska utmaningar.
Chefen kan inte se arbetsmiljön på samma sätt som på kontoret.
Därför blir dialog och samarbete särskilt viktiga.
Medarbetaren behöver kunna berätta när:
- arbetsplatsen inte fungerar
- arbetsbelastningen är för hög
- social isolering blir problematisk
- arbetstiden börjar flyta ut
- andra arbetsmiljörisker uppstår
Det som inte syns kan vara svårare att upptäcka
På en fysisk arbetsplats kan chefen kanske märka att en medarbetare:
- slutar äta lunch med kollegorna
- ser mycket trött ut
- är ovanligt tyst
- verkar stressad
- arbetar kvar sent varje kväll
Vid distansarbete försvinner många av dessa vardagliga observationer.
Chefen ser kanske bara personen under ett 30-minuters Teamsmöte.
Digital närvaro säger inte alltid hur personen mår
En medarbetare kan:
logga in.
le under mötet.
leverera presentationen.
och sedan stänga kameran.
Det betyder inte att chefen ska börja misstänka psykisk ohälsa hos alla distansarbetare.
Men det betyder att arbetsmiljödialogen behöver organiseras mer aktivt.
Regelbundna individuella avstämningar blir viktigare
Ett digitalt möte bör inte alltid bara handla om:
- projektstatus
- deadlines
- produktion
Chefen kan också fråga:
- Hur fungerar arbetsbelastningen?
- Vad är svårt att hinna med?
- Hur fungerar distansupplägget för dig?
- Finns något som gör arbetet onödigt svårt?
- Hur fungerar samarbetet med gruppen?
Fråga om arbetssituationen – inte efter diagnoser
Chefen behöver inte säga:
”Har du blivit deprimerad av att jobba hemma?”
En bättre fråga är:
”Jag vill stämma av hur distansupplägget fungerar för dig. Hur fungerar arbetsbelastning, kontakt med gruppen och återhämtning just nu?”
Social isolering kan bli en risk
Arbetsmiljöverket beskriver social isolering som en av de möjliga riskerna vid distansarbete.
Arbetsmiljöverket – Distansarbete, hälsa och social isolering
Det betyder inte att alla som arbetar hemifrån känner sig ensamma.
Men för vissa personer kan avsaknaden av vardaglig social kontakt bli betydande.
Arbetsplatsens sociala kontakt består av mer än möten
På kontoret finns ofta små spontana kontakter.
Någon frågar:
”Hur gick mötet?”
En kollega hjälper till med ett problem.
Någon berättar ett skämt vid kaffemaskinen.
En chef märker att en medarbetare verkar ovanligt nedstämd.
Vid distansarbete behöver många sådana kontakter skapas mer medvetet.
Ett fullbokat Teams-schema är inte samma sak som social gemenskap
En person kan ha åtta digitala möten på en dag och ändå känna sig socialt isolerad.
Mötena kan nästan uteslutande handla om:
- uppgifter
- resultat
- deadlines
Social kontakt innehåller också:
- informella samtal
- tillhörighet
- ömsesidigt stöd
- relationer
Men obligatoriska digitala fikamöten löser inte allt
Organisationer försöker ibland ersätta spontan kontakt genom att lägga till fler digitala möten.
Det kan fungera för vissa grupper.
För andra kan det skapa ännu mer skärmtid och mötesbelastning.
Åtgärden behöver därför utgå från den faktiska arbetsgruppen.
Fråga medarbetarna vad som fungerar
Exempel:
- Behöver gruppen fler fysiska träffar?
- Behövs gemensamma kontorsdagar?
- Behöver nya medarbetare mer stöd?
- Behöver vissa digitala möten tas bort?
- Finns naturliga vägar för kollegial kontakt?
Nya medarbetare kan behöva mer strukturerad kontakt
En erfaren medarbetare kanske redan känner:
- organisationen
- kollegorna
- arbetsprocesserna
- de informella kontaktvägarna
En nyanställd saknar detta.
Om introduktionen huvudsakligen sker hemifrån kan det därför behövas särskilt tydliga strukturer för:
- introduktion
- handledning
- frågor
- social integration
Distansarbete kan göra det svårare att be om hjälp
På kontoret kan medarbetaren spontant säga:
”Har du två minuter?”
På distans kan personen behöva:
- skriva ett meddelande
- boka ett möte
- formulera problemet tydligare
Det kan höja tröskeln för vissa personer.
Skapa enkla kontaktvägar
Chefen kan exempelvis tydliggöra:
- när medarbetare kan ringa
- hur akuta frågor hanteras
- vilken kanal som används för snabba frågor
- när nästa individuella avstämning sker
Psykologisk trygghet kan vara svårare att bedöma på distans
En grupp kan genomföra digitala möten utan öppna konflikter.
Det betyder inte nödvändigtvis att alla känner sig trygga att:
- ställa frågor
- säga emot
- berätta om misstag
- be om hjälp
Chefen behöver därför vara uppmärksam på vem som faktiskt kommer till tals.
Läs mer om psykologisk trygghet på arbetsplatsen.
Hybridmöten kan skapa nya former av utanförskap
Fem personer sitter tillsammans i ett konferensrum.
Två personer deltar på skärm.
De fysiska deltagarna börjar prata med varandra.
Ett skämt sägs utanför mikrofonen.
Samtalet går vidare innan distansdeltagaren hinner komma in.
Det är inte nödvändigtvis avsiktlig exkludering.
Men över tid kan sådana mönster påverka delaktigheten.
Arbetsmiljöverket lyfter hybridmöten som en särskild utmaning
Myndigheten beskriver att distans- och hybridarbete kan medföra nya arbetsmiljöutmaningar både för personer som deltar på distans och dem som befinner sig fysiskt på plats.
Arbetsmiljöverket – Distansarbete och hybridmöten
Hybridmöten behöver ledas aktivt
Det kan exempelvis innebära att mötesledaren:
- säkerställer att alla hörs
- ger distansdeltagare utrymme
- undviker parallella samtal i rummet
- använder teknik som fungerar
Distansarbete kan göra hög arbetsbelastning mindre synlig
En medarbetare kan arbeta:
07.00–09.00.
gå på möten 09.00–16.00.
fortsätta arbeta 19.00–22.00.
Chefen kanske bara ser:
”Alla uppgifter blev klara.”
Resultatet kan dölja kostnaden
En viktig chefsfråga är därför inte bara:
”Levererar personen?”
utan också:
”Vad krävs för att personen ska kunna leverera?”
Fråga hur arbetsdagen faktiskt ser ut
Exempel:
- När börjar du normalt arbeta?
- När avslutar du?
- Behöver du regelbundet arbeta på kvällen för att hinna?
- Har du tid för raster?
- Är mötesbelastningen rimlig?
Det är särskilt viktigt vid självständiga roller
Personer med stor autonomi kan ha mycket frihet.
Men stor autonomi innebär inte att arbetsgivaren kan sluta följa arbetsbelastningen.
En ambitiös medarbetare kan fortsätta leverera genom att successivt öka sin egen arbetstid.
Distansarbete och ständig tillgänglighet kan förstärka varandra
När arbetet sker hemma finns ofta arbetsverktygen kvar i samma miljö efter arbetsdagens slut.
Datorn står där.
Telefonen visar Teams.
Mejlen kommer in.
Gränsen mellan:
”jag arbetar”
och
”jag är ledig”
kan bli mindre tydlig.
Läs mer om tillgänglighet efter arbetstid.
Distansarbete kan ge bättre gränser för vissa
Det är lika viktigt att säga.
En medarbetare kan använda den tid som tidigare gick till pendling till:
- motion
- familj
- återhämtning
Det illustrerar återigen att distansarbete inte har en enda effekt.
Arbetsgivarens uppgift är därför inte att anta
Undvik:
”Alla mår bättre av att jobba hemma.”
Undvik också:
”Distansarbete gör människor ensamma och deprimerade.”
Undersök i stället hur arbetet fungerar i den konkreta verksamheten.
Autonomi verkar vara en viktig faktor
Den aktuella systematiska översikten av longitudinella studier visade mer positiva utfall när distansarbete kombinerades med autonomi och gynnsamma psykosociala arbetsförhållanden.
PubMed – Distansarbete, autonomi och psykosocial arbetsmiljö
Självvald flexibilitet kan skilja sig från påtvingat distansarbete
En stor norsk studie från 2025 analyserade 24 763 kontorsanställda inom offentlig sektor.
Självvalt flexibelt hybridarbete var associerat med lägre psykisk belastning jämfört med att inte arbeta hemifrån.
Samtidigt fanns samband mellan flexibelt hemarbete och krav på tillgänglighet samt konflikter mellan arbete och privatliv.
Studien var tvärsnittlig och kan därför inte fastställa kausalitet.
PubMed – Hybrid work and mental distress among office workers
Mer distansarbete är alltså inte automatiskt bättre
Det är lätt att tänka i enkla modeller:
noll dagar hemma är dåligt.
fem dagar hemma är bra.
eller tvärtom.
Forskningen stödjer inte en sådan enkel slutsats.
Det handlar bland annat om:
- autonomi
- arbetsbelastning
- socialt stöd
- arbetsuppgifter
- individuella behov
- gränser mellan arbete och privatliv
Arbetsuppgiften behöver passa distansformatet
Vissa arbetsuppgifter kan fungera mycket bra hemifrån.
Exempel:
- analys
- skrivarbete
- individuellt koncentrationsarbete
Andra kan vara lättare på plats.
Exempel:
- introduktion av nya medarbetare
- komplex problemlösning i grupp
- vissa känsliga personalsamtal
- arbete som kräver särskild utrustning
Utforma hybridarbetet efter verksamheten
En regel som säger:
”Alla ska vara på kontoret exakt tre dagar.”
kan vara enkel administrativt.
Men arbetsmiljömässigt är det ofta mer relevant att fråga:
Vilka aktiviteter gynnas av fysisk närvaro?
Vilka fungerar bäst individuellt?
Hur skapar vi gemenskap?
Hur skapar vi flexibilitet?
Olika medarbetare kan ha olika behov
En person bor ensam och uppskattar kontorets sociala miljö.
En annan person har lång pendling och får betydligt bättre återhämtning av två dagar hemma.
En tredje saknar en fungerande arbetsplats i bostaden.
En fjärde behöver större flexibilitet av privata skäl.
En hållbar modell behöver kunna hantera att människor och arbetsuppgifter skiljer sig åt.
Likabehandling innebär inte alltid identiska arbetsformer
Det kan finnas legitima organisatoriska skäl till olika upplägg.
Samtidigt behöver företaget undvika godtycke.
Det bör vara begripligt:
- vad som gäller
- varför det gäller
- vilket handlingsutrymme som finns
Arbetsmiljön i hemmet behöver också fungera
Arbetsmiljöverket beskriver att arbetsgivaren har ansvar även när arbete sker på distans.
Vid datorarbete behöver arbetet kunna genomföras med bland annat:
- lämplig arbetsställning
- variation
- avbrott
- återhämtning
Arbetsmiljöverket – Dator- och bildskärmsarbete vid distansarbete
En laptop vid köksbordet kan fungera tillfälligt
Men om hemmet blivit en regelbunden arbetsplats behöver arbetsförhållandena fungera över tid.
Fysiska besvär kan i sin tur påverka:
- koncentration
- energi
- välbefinnande
- arbetsförmåga
Mer skärmtid är ytterligare en distansutmaning
På kontoret kan en arbetsdag innehålla:
- möten i olika rum
- kortare samtal
- rörelse mellan platser
Hemma kan samma arbetsdag bli:
skärm.
skärm.
skärm.
och ännu en skärm.
Arbetsmiljöverket lyfter otillräckliga avbrott som en risk
Myndigheten beskriver att distans- och hybridarbete kan innebära mer tid framför bildskärm och otillräckliga avbrott för återhämtning.
Arbetsmiljöverket – Utmaningar vid distans- och hybridarbete
Digital mötesbelastning kan behöva undersökas
Fråga:
- Hur många digitala möten har medarbetarna?
- Finns pauser mellan möten?
- Behöver alla delta?
- Kan vissa frågor lösas asynkront?
- Finns skyddad tid för koncentrationsarbete?
Kalendern kan vara full utan att arbetet är gjort
En medarbetare kan ha digitala möten från:
09.00 till 16.00.
Sedan återstår:
- analys
- administration
- dokumentation
- mejl
Det kan driva arbetet in i kvällen.
Distansarbete kan därför hänga ihop med gränslöst arbete
Det är inte distansarbetet i sig som skapar problemet.
Problemet kan vara hur:
- möten
- arbetsmängd
- tillgänglighet
- teknik
organiseras.
Digitalisering behöver ingå i arbetsmiljöarbetet
Arbetsmiljöverket beskriver digitalisering som något som både kan förbättra arbetsmiljön och skapa nya risker.
Distans- och hybridarbete är uttryckligen en del av detta område.
Arbetsmiljöverket – Digitalisering och arbetsmiljö
Teknikproblem är också arbetsmiljöproblem
En medarbetare som dagligen behöver kämpa med:
- dålig uppkoppling
- program som inte fungerar
- ständiga lösenordsproblem
- bristande systemintegration
kan få en onödig kognitiv belastning.
Tekniken ska stödja arbetet – inte bli ytterligare en arbetsuppgift.
Chefen behöver kunna leda utan fysisk närvaro
Distansledarskap kräver mer än att flytta kontorsmötena till Teams.
Chefen behöver bland annat skapa:
- tydlighet
- kontakt
- prioriteringar
- tillgänglighet
- uppföljning
Undvik mikrostyrning
En chef som inte ser medarbetarna kan bli osäker.
Det kan leda till:
- för många kontrollmöten
- krav på ständig grön status i Teams
- detaljerad rapportering
- misstro
Det kan i sin tur minska autonomin som annars kan vara en av distansarbetets fördelar.
Kontrollera resultat och arbetsmiljö – inte varje minut
En hållbar modell kan kombinera:
- tydliga mål
- regelbundna avstämningar
- förtroende
- dialog om arbetsbelastning
För lite ledarskap kan vara lika problematiskt
Motsatsen till mikrostyrning är inte:
”Jag hör av mig om tre månader.”
En distansarbetare behöver fortfarande:
- återkoppling
- prioriteringar
- beslut
- stöd
Tystnad från chefen kan skapa osäkerhet
Medarbetaren kan börja fundera:
”Gör jag rätt?”
”Är chefen nöjd?”
”Vad ska prioriteras?”
Tydlig återkoppling kan därför vara särskilt viktig på distans.
Chefen behöver också upptäcka konflikter på distans
Digital kommunikation kan göra vissa konflikter mindre synliga.
Personer kanske:
- slutar skriva till varandra
- undviker gemensamma möten
- kommunicerar via andra kollegor
- tolkar korta meddelanden negativt
Läs mer om konflikter på arbetsplatsen.
Textkommunikation saknar mycket information
Ett meddelande:
”Kan du fixa detta idag?”
kan uppfattas som:
- neutralt
- stressat
- irriterat
- krävande
beroende på mottagaren och relationen.
Vid känsliga frågor kan ett samtal ofta vara bättre än en lång digital meddelandetråd.
Svåra personalsamtal kan behöva fysisk kontakt
Alla samtal behöver inte genomföras fysiskt.
Men arbetsgivaren kan fundera över formatet vid exempelvis:
- allvarliga konflikter
- uppsägningar
- andra mycket känsliga besked
Det lämpliga formatet beror på situationen.
Distansarbete efter en omorganisation kan kräva extra uppföljning
När organisationen förändras behöver människor skapa nya:
- relationer
- roller
- arbetsrutiner
Om nästan allt sker på distans kan processen bli mindre synlig för ledningen.
Läs mer om omorganisation och arbetsmiljö.
Distansarbete kan också försvåra upptäckten av ohälsosam arbetsbelastning
Arbetsgivaren behöver därför aktivt undersöka:
- arbetsmängd
- arbetstid
- prioriteringar
- återhämtning
Läs mer om ohälsosam arbetsbelastning.
Stress kan döljas bakom hög självständighet
En medarbetare kan säga:
”Det är lugnt, jag löser det.”
Men personen kanske löser det genom:
- tidiga morgnar
- kvällsarbete
- överhoppade luncher
Det är därför viktigt att fråga hur arbetet genomförs.
Distansarbete kan påverka sömnen genom otydliga gränser
Om medarbetaren fortsätter arbeta sent kan hjärnan ha svårare att växla från arbetsläge till vila.
Arbetsrelaterat grubblande kan också fortsätta efter att datorn stängts.
Läs mer om sömnproblem hos medarbetare.
Chefer kan själva bli isolerade
Distansarbete påverkar inte bara medarbetarna.
En chef kan sitta hemma och hantera:
- personalproblem
- konflikter
- budget
- svåra beslut
utan den vardagliga kontakten med andra chefer.
Chefens eget kollegiala stöd behöver organiseras
Det kan exempelvis handla om:
- chefsmöten
- professionell handledning
- kollegial reflektion
- chefscoachning
Läs mer om chefscoachning för företag.
En stressad chef kan skapa sämre distansledarskap
När chefens egen arbetsbelastning är hög kan kontakten med medarbetarna minska.
Chefen kanske:
- ställer in individuella samtal
- svarar sent
- blir mer kontrollerande
- har mindre emotionellt utrymme
Läs mer om stressad chef.
När en distansarbetande medarbetare börjar må psykiskt dåligt
Chefen ska inte diagnostisera.
Men förändringar kan behöva uppmärksammas.
Exempel:
- personen börjar missa möten
- leveranser blir försenade
- kameran är alltid av när den tidigare var på
- personen blir ovanligt tillbakadragen
- kontakten blir svårare
- arbetskvaliteten förändras tydligt
Inget av detta bevisar psykisk ohälsa.
Men det kan motivera ett samtal.
Kontakta personen – anta inte
Exempel:
”Jag har märkt att du verkar ha det svårare att hinna med arbetet den senaste tiden. Jag vill höra hur arbetssituationen fungerar för dig.”
Det öppnar dialogen utan att ställa diagnos.
Distansarbete kan ibland fungera bra under psykisk ohälsa
En person som mår psykiskt dåligt kan uppskatta:
- mindre pendling
- lugnare miljö
- större kontroll över arbetsdagen
Det kan i vissa situationer vara en del av en fungerande arbetsanpassning.
Men distansarbete ska inte användas som automatisk lösning
Det kan vara frestande att säga:
”Du mår dåligt, så jobba hemma ett tag.”
För vissa personer kan det vara hjälpsamt.
För andra kan mer isolering göra situationen sämre.
Arbetsanpassningen behöver därför utgå från individens faktiska behov.
Läs mer om arbetsanpassning vid psykisk ohälsa.
Distansarbete under sjukskrivningsåtergång behöver planeras
En medarbetare som återgår efter psykisk ohälsa kan behöva:
- tydliga arbetstider
- minskad arbetsmängd
- regelbundna avstämningar
- social kontakt
Att säga:
”Du kan jobba hemma så mycket du vill.”
är inte alltid en tillräcklig återgångsplan.
Läs mer om återgång i arbete efter psykisk ohälsa.
Depression kan göra isolering särskilt problematisk
En person med depression kan redan ha en tendens att dra sig undan.
Om personen samtidigt arbetar helt ensam kan kontakten med andra minska ytterligare.
Det betyder inte att hemarbete är olämpligt vid depression.
Men arbetsgivaren behöver följa hur upplägget fungerar.
Läs mer om depression hos medarbetare.
Ångest kan också påverkas olika
En person kan känna mindre social press hemma.
En annan kan börja undvika sådant som känns svårt på kontoret.
Det är därför viktigt att inte använda distansarbete som behandling av ångest utan professionell bedömning.
Läs mer om ångest hos medarbetare.
Distansarbete är inte psykoterapeutisk exponering
På samma sätt ska arbetsgivaren inte försöka behandla en person genom att säga:
”Du måste vara på kontoret fem dagar nu så att du vänjer dig.”
Arbetsanpassning och psykologisk behandling är olika processer.
När kan professionellt samtalsstöd vara relevant?
En distansarbetande medarbetare kan behöva individuellt stöd kring exempelvis:
- stress
- oro
- nedstämdhet
- gränssättning
- ensamhet
- prestationskrav
- svårigheter att skilja arbete från privatliv
Läs mer om samtalsstöd för medarbetare.
Individuellt samtalsstöd ersätter inte organisatoriska förändringar
Om hela arbetsgruppen har:
- för många digitala möten
- för hög arbetsbelastning
- otydliga prioriteringar
- ständig nåbarhet
behöver organisationen förändras.
Det räcker inte att erbjuda alla individuella stödsamtal.
Professionellt stöd kan däremot komplettera arbetsmiljöarbetet
En arbetsgivare kan samtidigt:
- förbättra arbetsorganisationen
- minska digital belastning
- öka social kontakt
- erbjuda individuellt professionellt stöd när behov finns
Psykoterapi kan erbjudas digitalt
För företag med distansanställda kan det vara praktiskt att även det professionella stödet sker digitalt.
Medarbetaren behöver då inte vara i samma stad som behandlaren.
Läs mer om digitalt samtalsstöd för företag.
Digitalt stöd kräver en ostörd miljö
Om medarbetaren deltar i ett professionellt samtal från hemmet behöver personen kunna tala privat och ostört.
Det kan vara svårare om:
- flera personer arbetar hemma samtidigt
- bostaden är liten
- familjemedlemmar finns i samma rum
Det behöver vägas in när formatet bedöms.
Distansarbete kan göra det lättare att dölja överarbete
På kontoret kan kollegor säga:
”Gå hem nu, du har varit här sedan sju.”
Hemma finns kanske ingen sådan social broms.
En högpresterande person kan fortsätta långt in på kvällen.
Chefen behöver därför följa arbetstid och belastning
Det gäller även personer som:
- inte klagar
- levererar bra resultat
- verkar självständiga
Hög prestation är inte alltid samma sak som hållbar prestation
En medarbetare kan prestera mycket bra under sex månader genom att använda nästan all sin återhämtning till arbete.
Det är inte nödvändigtvis en hållbar arbetsorganisation.
Fråga hur resultatet uppnås
Chefen kan säga:
”Jag ser att du levererar väldigt mycket. Hur ser din arbetstid ut för att få ihop det?”
Det kan fånga problem innan resultaten börjar försämras.
Arbetsmiljöverket studerar just nu dessa frågor vidare
Arbetsmiljöverkets aktuella kunskapsprojekt om distansarbetets betydelse för hälsan beskriver ett antal möjliga risker, bland annat:
- högre arbetsbelastning
- social isolering
- sämre återhämtning
- bristande organisatoriskt stöd
Samtidigt lyfts möjliga fördelar, exempelvis bättre balans mellan arbete och privatliv.
Arbetsmiljöverket – Pågående kunskapsprojekt om distansarbete
Den bästa modellen är därför inte självklar
Företag behöver undvika modetrender.
Det gäller både:
”Alla ska arbeta hemifrån.”
och:
”Alla måste tillbaka till kontoret.”
Arbetsmiljöfrågan är mer nyanserad.
Utgå från verksamhet, uppgift och människa
En hållbar modell behöver ta hänsyn till:
- verksamhetens behov
- arbetsuppgiftens karaktär
- samarbetsbehov
- arbetsmiljö
- individens förutsättningar
Vanliga misstag vid distansarbete
Att tro att arbetsmiljöansvaret upphör hemma
Det systematiska arbetsmiljöarbetet omfattar även distansarbete.
Att bara kontrollera resultaten
Undersök även arbetsbelastning, arbetstid och återhämtning.
Att anta att alla älskar att arbeta hemifrån
Olika människor har olika behov.
Att anta att alla blir ensamma hemma
Distansarbete kan också ge autonomi och bättre balans.
Att ersätta social kontakt med ännu fler möten
Mer skärmtid är inte automatiskt mer gemenskap.
Att inte följa upp nya medarbetare
Introduktion och social integration kan kräva mer struktur på distans.
Att använda Teamsstatus som prestationsmått
Närvaro i en app säger lite om kvaliteten på arbetet.
Att mikrostyra
Överdriven kontroll kan minska autonomin.
Att vara för frånvarande som chef
Distansarbete kräver fortfarande ledarskap och återkoppling.
Att tillåta möten hela dagen
Det kan flytta det egentliga arbetet till kvällarna.
Att ignorera hybridmötenas dynamik
Distansdeltagare kan få sämre förutsättningar att delta.
Att använda hemarbete som standardlösning vid psykisk ohälsa
Arbetsanpassning behöver göras individuellt.
Att tro att psykoterapi kan lösa dålig arbetsorganisation
Organisatoriska problem behöver organisatoriska åtgärder.
En praktisk modell för hållbart distansarbete
1. Kartlägg hur arbetet faktiskt fungerar
Undersök inte bara hur många dagar medarbetarna är hemma.
Undersök arbetsbelastning, arbetstid, kontakt och återhämtning.
2. Tydliggör arbetsuppgifterna
Medarbetaren behöver veta vad som ska göras och vad som ska prioriteras.
3. Skapa regelbunden chefsdialog
Ha individuella avstämningar som även berör arbetsmiljön.
4. Organisera social kontakt
Säkerställ att gruppen har fungerande vägar till samarbete och stöd.
5. Granska mötesbelastningen
Skapa utrymme för koncentrationsarbete och återhämtning.
6. Skydda gränsen efter arbetstid
Tydliggör förväntningar på nåbarhet.
7. Säkerställ fungerande teknik och arbetsplats
Digitala och fysiska arbetsförhållanden behöver fungera.
8. Anpassa individuellt vid behov
Alla medarbetare behöver inte exakt samma distansupplägg.
9. Uppmärksamma tidiga signaler
Förändrad arbetsfunktion kan motivera ett samtal.
10. Erbjud professionellt stöd när det behövs
Samtalsstöd eller psykoterapi kan komplettera arbetsgivarens organisatoriska åtgärder.
11. Följ upp
Distanspolicyn ska inte bara införas.
Den behöver utvärderas.
Frågor chefen kan ställa en distansarbetande medarbetare
- Hur fungerar distansupplägget för dig?
- Hur ser din faktiska arbetsdag ut?
- Ryms arbetet inom arbetstiden?
- Hur fungerar kontakten med kollegorna?
- Får du det stöd du behöver?
- Är prioriteringarna tydliga?
- Hur fungerar digitala möten?
- Kan du ta raster och pauser?
- Kan du lämna arbetet efter arbetsdagens slut?
- Finns något vi behöver förändra?
Frågor ledningen kan ställa om hybridarbetet
- Vilka arbetsuppgifter fungerar bäst på distans?
- Vilka fungerar bäst på plats?
- Hur påverkas arbetsbelastningen?
- Hur påverkas chefernas möjligheter att leda?
- Hur introduceras nya medarbetare?
- Hur säkerställs social kontakt?
- Har vi för många digitala möten?
- Hur fungerar hybridmöten?
- Finns förväntningar på nåbarhet efter arbetstid?
- Fungerar den fysiska arbetsmiljön hemma?
- Hur upptäcker vi psykisk ohälsa och andra arbetsmiljörisker?
- Hur följer vi upp modellen över tid?
Vanliga frågor om distansarbete och psykisk hälsa
Är distansarbete bra eller dåligt för psykisk hälsa?
Det finns inget enkelt svar. Forskningen visar både möjliga positiva och negativa samband. Arbetsbelastning, autonomi, socialt stöd, gränser och organisatoriska förhållanden verkar ha stor betydelse.
Har arbetsgivaren arbetsmiljöansvar när medarbetaren arbetar hemma?
Ja. Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete omfattar även distansarbete, inklusive arbete i det egna hemmet.
Kan distansarbete leda till ensamhet?
Social isolering är en möjlig risk, men alla distansarbetare blir inte ensamma. Arbetsgivaren behöver undersöka hur den sociala arbetsmiljön fungerar i den egna verksamheten.
Kan distansarbete minska stress?
För vissa personer kan mindre pendling, större autonomi och flexibilitet bidra positivt. För andra kan otydliga gränser, hög arbetsmängd och minskat stöd öka belastningen.
Är hybridarbete bättre än heltidsarbete på kontoret?
Det går inte att generellt säga att en viss modell är bäst. Effekterna beror på bland annat arbetsuppgifter, autonomi, organisatoriskt stöd och individuella förutsättningar.
Hur ofta bör chefen prata med distansarbetare?
Det finns ingen universell frekvens. Kontakten behöver vara tillräcklig för att ge stöd, prioriteringar och möjlighet till arbetsmiljödialog utan att övergå i mikrostyrning.
Hur upptäcker chefen psykisk ohälsa på distans?
Chefen ska inte diagnostisera. Regelbunden dialog och uppmärksamhet på tydliga förändringar i arbetsfunktion kan göra det lättare att fånga behov av stöd.
Kan medarbetaren arbeta hemifrån vid psykisk ohälsa?
Ja, det kan i vissa situationer vara en lämplig del av arbetsanpassningen. För andra kan mer social isolering vara mindre lämpligt. Bedömningen behöver vara individuell.
Kan hemarbete användas vid återgång efter sjukskrivning?
Ja, när det är en lämplig del av återgången. Arbetstid, arbetsuppgifter, kontakt och uppföljning behöver fortfarande planeras.
Kan distansarbete påverka sömnen?
Otydliga gränser och arbete sent på kvällen kan påverka återhämtning och sömn. Distansarbete kan samtidigt minska pendling och ge vissa personer bättre möjligheter till återhämtning.
Hur minskar man social isolering?
Det kan exempelvis handla om regelbunden chefskontakt, fungerande kollegialt stöd, lämpliga fysiska träffar och strukturer som gör det enkelt att be om hjälp.
Behöver alla komma in till kontoret för social gemenskap?
Inte nödvändigtvis. Hur social kontakt bäst organiseras beror på arbetsgruppen och verksamheten.
Kan digitala möten bli ett arbetsmiljöproblem?
En mycket hög mötesbelastning och otillräckliga pauser kan skapa belastning. Arbetsmiljöverket lyfter bland annat mer skärmtid och bristande återhämtning som möjliga utmaningar vid distans- och hybridarbete.
Kan hybridmöten skapa utanförskap?
Ja, distansdeltagare kan få sämre möjligheter att delta om mötena inte leds och organiseras på ett sätt som inkluderar alla.
Kan arbetsgivaren erbjuda professionellt samtalsstöd?
Ja. Samtalsstöd kan vara relevant vid stress, oro, nedstämdhet och andra psykiska belastningar.
Kan psykoterapi erbjudas digitalt?
Ja. Digital psykoterapi och professionellt samtalsstöd kan erbjudas när formatet är kliniskt och praktiskt lämpligt.
Ersätter samtalsstöd arbetsmiljöarbetet?
Nej. Individuellt stöd kan komplettera men inte ersätta organisatoriska åtgärder kring exempelvis arbetsbelastning, ledarskap, social arbetsmiljö eller ständig tillgänglighet.
Kan chefer få stöd med distansledarskap?
Ja. Chefscoachning kan vara relevant när chefen behöver stöd kring exempelvis ledarskap, gränssättning, kommunikation, konflikter eller egen arbetsbelastning.
Hållbart distansarbete handlar mindre om antal dagar och mer om kvalitet
Diskussionen om distansarbete fastnar lätt i:
två dagar hemma.
tre dagar hemma.
eller fem dagar på kontoret.
Men ur arbetsmiljöperspektiv finns viktigare frågor.
Är arbetsbelastningen rimlig?
Finns socialt stöd?
Är prioriteringarna tydliga?
Kan medarbetarna koppla bort arbetet?
Fungerar chefernas kontakt?
Finns autonomi?
Fungerar den digitala arbetsmiljön?
Kan problem upptäckas innan de blivit allvarliga?
Distansarbete kan vara en mycket fungerande arbetsform.
Men flexibilitet behöver organiseras.
Det hållbara målet är därför inte att vara för eller emot distansarbete.
Det är att skapa arbetsformer där människor kan prestera, samarbeta och återhämta sig över tid – oavsett om arbetet utförs på kontoret, hemma eller i en hybridmodell.
När kan Gävleborgs Psykoterapi hjälpa?
Gävleborgs Psykoterapi AB erbjuder professionellt stöd för företag när distansarbete, stress eller annan psykisk belastning påverkar medarbetare och chefer.
Insatser kan exempelvis omfatta:
- individuellt samtalsstöd för medarbetare
- psykoterapeutiska insatser
- stöd vid stress och oro
- stöd kring gränssättning och återhämtning
- chefscoachning
- professionellt stöd vid komplexa personalsituationer
Insatserna genomförs av legitimerad psykoterapeut.
Digitala samtal kan erbjudas till vuxna medarbetare och chefer i hela Sverige när formatet är lämpligt.
Gävleborgs Psykoterapi ersätter inte företagshälsovård, ergonomisk eller arbetsmiljömässig utredning, arbetsförmågebedömning, medicinsk eller psykiatrisk vård eller arbetsgivarens ansvar för den fysiska, organisatoriska och sociala arbetsmiljön.
Läs mer om professionellt stöd för företag och arbetsgivare.
Kontakta Gävleborgs Psykoterapi
Företag och arbetsgivare kan kontakta Gävleborgs Psykoterapi när medarbetare eller chefer behöver professionellt stöd kring stress, psykisk belastning, gränssättning eller andra svårigheter i ett distans- eller hybridarbetsliv.
Digitala insatser kan erbjudas i hela Sverige när formatet är lämpligt.
Källor och vidare läsning
Arbetsmiljöverket – AFS 2023:1, systematiskt arbetsmiljöarbete
Arbetsmiljöverket – Användning av datorer och bildskärmar vid distansarbete
Arbetsmiljöverket – Distansarbetets betydelse för hälsan
Arbetsmiljöverket – Digitalisering och arbetsmiljö
PubMed – Teleworking Effects on Mental Health: A Systematic Review
PubMed – Hybrid work and mental distress among office workers
Texten är allmän information för arbetsgivare och chefer och ersätter inte individuell arbetsrättslig, arbetsmiljörättslig, ergonomisk, medicinsk, psykiatrisk eller psykoterapeutisk bedömning. Hur distans- och hybridarbete bör organiseras behöver bedömas utifrån verksamheten, arbetsuppgifterna och medarbetarnas faktiska arbetsmiljö.