Högpresterande medarbetare

Det är ofta lättare att upptäcka psykisk ohälsa när arbetet börjar fallera.

Medarbetaren missar deadlines.

Frånvaron ökar.

Arbetsuppgifter blir liggande.

Men vad händer när personen fortfarande levererar?

Den högpresterande medarbetaren kanske:

• tar ansvar när andra inte hinner
• arbetar efter ordinarie arbetstid
• svarar snabbt på kvällar
• kontrollerar sitt arbete flera gånger
• har svårt att lämna ifrån sig uppgifter
• fortsätter prestera trots sömnproblem och stark stress

Chefen ser resultatet.

Men kostnaden för resultatet är mindre synlig.

En medarbetare kan alltså prestera mycket bra och samtidigt vara på väg mot betydande psykisk ohälsa.

Det betyder inte att hög ambition är farlig.

Det betyder inte heller att högpresterande människor automatiskt är perfektionister eller riskerar utmattning.

Men arbetsgivaren behöver kunna skilja mellan:

hållbar hög prestation

och

prestation som upprätthålls genom allt större personlig uppoffring.

Gävleborgs Psykoterapi erbjuder professionellt stöd för företag och arbetsgivare när stress, prestationskrav eller annan psykisk belastning påverkar medarbetare och chefer.

Hög prestation är inte ett mått på psykisk hälsa

Det är en central utgångspunkt.

En medarbetare kan samtidigt:

• nå sina mål
• få beröm av kunder
• vara uppskattad av kollegor
• leverera före deadline

och:

• sova dåligt
• ha stark ångest
• vara konstant stressad
• arbeta långt utanför ordinarie arbetstid
• uppleva att minsta misstag vore katastrofalt

Resultatet kan dölja arbetsmiljöproblemet

Anta att två medarbetare får 20 procent för mycket arbete.

Den ena säger:

”Jag hinner inte.”

Den andra arbetar två timmar extra varje kväll.

På kort sikt kan den andra personen se mer framgångsrik ut.

Men arbetsbelastningen kan fortfarande vara ohälsosam.

Arbetsmiljöverket fokuserar på balans mellan krav och resurser

Arbetsmiljöverket beskriver ohälsosam arbetsbelastning som en situation där kraven i arbetet mer än tillfälligt överstiger de resurser som finns tillgängliga.

Det kan exempelvis handla om:

• för många arbetsuppgifter
• för högt arbetstempo
• för svåra arbetsuppgifter
• många samtidiga uppgifter
• återkommande störningar och avbrott

Arbetsmiljöverket – Förebygg ohälsosam arbetsbelastning

En ambitiös medarbetare kan själv kompensera för obalansen

Personen kanske kompenserar genom att:

• hoppa över lunch
• börja tidigare
• arbeta på kvällen
• skjuta upp semester
• minska pauser
• ta med sig arbetet hem

Då kan arbetsgivaren få intrycket att resurserna är tillräckliga.

Men egentligen finansieras verksamhetens kapacitetsbrist med medarbetarens återhämtning.

Fråga därför inte bara om resultatet

Fråga också:

Hur uppnås resultatet?

Ett enkelt exempel

Chefen säger:

”Du gör ett fantastiskt jobb.”

Det kan vara helt sant.

Men följ gärna upp med:

”Jag vill också förstå vilken arbetsinsats som krävs för att få ihop det här. Ryms arbetet faktiskt inom din arbetstid?”

Prestationsförmåga kan vara en dålig tidig varningssignal

Vissa personer minskar sin prestation tidigt när belastningen blir för stor.

Andra försöker i stället öka ansträngningen.

De kan därför fortsätta leverera under en lång period.

Problemet syns först senare.

Tecken kan finnas bredvid prestationen

Chefen kan exempelvis uppmärksamma att personen:

• arbetar allt senare
• svarar på mejl mitt i natten
• aldrig verkar ta paus
• tar över andras uppgifter
• har svårt att prioritera bort något
• blir mer irriterad
• verkar allt mer spänd
• slutar delta socialt
• börjar beskriva sömnproblem

Inget enskilt tecken bevisar psykisk ohälsa.

Men förändringar kan motivera en dialog.

Högpresterande medarbetare kan vara svåra att fråga

Chefen kanske tänker:

”Varför ska jag störa någon som fungerar så bra?”

Eller:

”Hon säger alltid att allt är under kontroll.”

Men ett arbetsmiljösamtal behöver inte utgå från att personen är sjuk.

Fråga om hållbarhet

Exempel:

”Du levererar väldigt mycket och jag uppskattar det. Samtidigt ser jag att du ofta arbetar sent. Hur hållbart känns arbetssättet för dig?”

Det bekräftar både prestationen och arbetsmiljöfrågan.

Undvik att säga ”du måste stressa mindre”

Det placerar lätt hela ansvaret hos individen.

Fråga i stället:

• Vilka arbetsuppgifter driver belastningen?
• Vad tar mest tid?
• Vad kan prioriteras bort?
• Vilka resurser saknas?
• Finns otydliga krav?

Arbetsmiljöverket är tydligt om organisatoriska åtgärder

Obalans mellan krav och resurser kan enligt Arbetsmiljöverket inte lösas genom enbart ständiga omprioriteringar eller genom att hänvisa till återhämtning mellan arbetspassen.

Arbetsgivaren behöver vid behov:

• minska kraven
• öka resurserna

Det är en viktig princip även när medarbetaren själv säger:

”Det är lugnt, jag löser det.”

Den högpresterande kulturen kan förstärka problemet

Organisationen kanske uppskattar personer som:

• alltid säger ja
• arbetar längst
• räddar projekt i sista minuten
• svarar på kvällen
• aldrig verkar behöva hjälp

På kort sikt kan det skapa resultat.

Men arbetsgivaren behöver fråga vilket beteende kulturen faktiskt belönar.

Vad signalerar chefen?

Anta att chefen regelbundet säger:

”Maria är fantastisk. Hon svarar alltid, oavsett vilken tid jag mejlar.”

Budskapet till gruppen kan bli:

tillgänglighet efter arbetstid = engagemang.

Det kanske aldrig stod i någon policy.

Men normen kan ändå bli stark.

Belöna resultat utan att belöna självuppoffring

Det går att säga:

”Det här arbetet blev väldigt bra.”

utan att säga:

”Det är fantastiskt att du jobbade hela helgen.”

Ständig tillgänglighet kan bli en dold prestationsnorm

Den mest ambitiösa medarbetaren kanske börjar svara på mejl 22.30.

Efter ett tag börjar fler göra samma sak.

Ingen har formellt beslutat om kvällsarbete.

Men kulturen har förändrats.

Läs mer om tillgänglighet efter arbetstid.

Hög ambition är inte samma sak som perfektionism

Det är viktigt att inte patologisera människor som vill göra ett mycket bra arbete.

Höga mål kan vara förenade med:

• engagemang
• kompetensutveckling
• goda resultat
• stolthet

Perfektionism är dessutom mångdimensionellt

Forskningslitteraturen skiljer ofta mellan olika komponenter.

En metaanalys av perfektionism och utbrändhet fann att perfektionistiska strävanden i sig hade små negativa eller inga tydliga samband med utbrändhet, medan så kallade perfectionistic concerns hade tydligare positiva samband med utbrändhet.

PubMed – Multidimensional Perfectionism and Burnout: A Meta-Analysis

Problemet är alltså inte att vilja göra något mycket bra

Mer problematiska mönster kan exempelvis innebära:

• stark rädsla för misstag
• ständig självkritik
• känslan att ingenting är tillräckligt bra
• överdriven oro för hur prestationen bedöms

Perfektionism på arbetet har ingen enkel relation till prestation

En metaanalys specifikt om perfektionism på arbetsplatsen fann tydliga samband med flera arbetsrelaterade faktorer, men det övergripande sambandet med arbetsprestation var inte entydigt.

PubMed – Is perfect good? A meta-analysis of perfectionism in the workplace

Ny forskning från 2026 stärker behovet av nyansering

En studie publicerad 2026 jämförde perfektionistiska strävanden med strävan efter excellens och undersökte olika former av arbetsprestation.

Studien illustrerar den fortsatta forskningsdiskussionen om att höga prestationssträvanden inte kan betraktas som en enda negativ egenskap.

PubMed – Employee perfectionism, excellencism and work performance

Chefen ska inte diagnostisera perfektionism

Undvik:

”Du är perfektionist och därför mår du dåligt.”

Fokusera på beteenden.

Exempel:

”Jag märker att du lägger väldigt mycket tid på att kontrollera arbetet även efter att uppgiften egentligen är färdig. Hur fungerar det för dig?”

Svårigheter att avsluta uppgifter kan vara belastande

En person kanske lägger:

fyra timmar

på något som hade varit fullt tillräckligt efter två.

Inte därför att arbetsgivaren kräver det.

Utan därför att personen själv upplever att:

”Det måste bli perfekt.”

Chefen kan tydliggöra kvalitetsnivån

Exempel:

”Det här behöver vara korrekt och professionellt, men det behöver inte vara perfekt. Jag vill att du lägger maximalt två timmar på det.”

Tydliga ramar kan minska onödig osäkerhet.

Otydliga kvalitetskrav kan förstärka överarbete

Om medarbetaren inte vet vad som är:

tillräckligt bra

kan en ambitiös person fortsätta förbättra arbetet långt efter att organisationens behov egentligen är uppfyllt.

AFS 2023:2 kräver tydlighet kring arbetsuppgifter

Arbetsgivaren ska bland annat se till att arbetstagarna känner till:

• vilka arbetsuppgifter de ska utföra
• vilka resultat som ska uppnås
• vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras när tiden inte räcker
• vem de kan vända sig till för hjälp och stöd

Arbetsmiljöverket – AFS 2023:2

Prioriteringsansvaret får inte helt lämnas till den mest samvetsgranna

Chefen säger:

”Allt är viktigt. Du får prioritera.”

Den högpresterande medarbetaren kan tolka det som:

”Då måste jag göra allt.”

Chefen behöver ibland faktiskt välja bort

Exempel:

”A ska göras den här veckan. B skjuts till nästa vecka. C tar vi bort.”

Det är ledning.

Att alltid säga ja kan bli ett riskmönster

Vissa högpresterande medarbetare får gradvis mer arbete eftersom de:

• är pålitliga
• är snabba
• sällan säger nej
• löser problem

Organisationen kan börja tänka:

”Ge det till henne, hon fixar det.”

Kompetens kan paradoxalt leda till överbelastning

Ju mer personen löser, desto mer arbete får den.

Till slut blir hög prestation själv en källa till nya krav.

Följ vilka som får extrauppgifterna

Chefen kan fråga:

• Vem får alltid de akuta uppgifterna?
• Vem hoppar in när kollegor är borta?
• Vem tar de svåraste ärendena?
• Vem får nya projekt eftersom personen ”alltid fixar det”?

Den duktigaste medarbetaren behöver också kapacitetsgränser

Kompetens gör inte en människa obegränsad.

Högpresterande personer kan ha svårt att be om hjälp

Medarbetaren är van vid rollen:

”Jag är den som andra frågar.”

Att själv säga:

”Jag klarar inte detta.”

kan upplevas som ett hot mot självbilden.

Chefen kan aktivt normalisera stöd

Exempel:

”Jag förväntar mig inte att du ska lösa allt själv. Säg till tidigt när resurserna inte räcker.”

Gör det säkert att säga att tiden inte räcker

Om svaret på:

”Jag hinner inte.”

alltid är:

”Du måste prioritera bättre.”

kan människor sluta säga till.

Läs mer om psykologisk trygghet på arbetsplatsen.

Högpresterande medarbetare kan arbeta trots att de mår dåligt

Att en person är på arbetet betyder inte automatiskt att personen är frisk.

Det brukar beskrivas som sjuknärvaro eller presenteeism när människor arbetar trots ohälsa.

Fenomenet kan ha många orsaker.

Det kan exempelvis handla om:

• ansvarskänsla
• arbetsbelastning
• svårigheter att lämna över
• oro för konsekvenserna av frånvaro

Sjuknärvaro ska inte romantiseras

En organisationskultur där personer hyllas för att alltid arbeta trots sjukdom kan skapa problem.

Det bör inte vara ett hjälteideal att aldrig vara frånvarande.

Chefen kan fråga om arbetsförmåga innan den kollapsar

Exempel:

”Jag ser att du fortsätter leverera, men du verkar väldigt trött. Hur mycket kostar det dig att hålla den här nivån just nu?”

Sömnproblem kan vara en tidig signal

En medarbetare kanske säger:

”Jag vaknar klockan fyra och börjar tänka på jobbet.”

Det behöver inte innebära en diagnos.

Men sömnproblem tillsammans med hög arbetsbelastning och ständig mental upptagenhet kan vara relevant att följa upp.

Läs mer om sömnproblem hos medarbetare.

Återhämtning är inte bara semester

En person kan ta fem veckors semester och ändå ha ett ohållbart arbetsmönster resten av året.

Återhämtning behöver också finnas:

• under arbetsdagen
• mellan arbetsdagarna
• under veckorna

Lunch är inte outnyttjad produktionstid

En kultur där människor regelbundet arbetar genom lunch kan vara värd att undersöka.

Särskilt om orsaken är att arbetsmängden annars inte hinns med.

Mötesbelastning kan flytta produktionen till kvällstid

Den högpresterande personen kanske sitter i möten 09.00–16.30.

Sedan börjar det egentliga koncentrationsarbetet.

Resultatet blir:

kvällsarbete.

Granska kalendern – inte bara individens stresshantering

Fråga:

• Behöver personen delta i alla möten?
• Finns sammanhängande arbetstid?
• Finns utrymme för prioriterade uppgifter?

Distansarbete kan göra överarbete mindre synligt

Hemma kan personen börja:

07.00.

arbeta till 18.00.

och öppna datorn igen 21.00.

Chefen ser bara att allt är färdigt.

Läs mer om distansarbete och psykisk hälsa.

Fråga om den faktiska arbetstiden

Inte bara den avtalade.

Exempel:

• När börjar du vanligtvis?
• När slutar du?
• Hur ofta arbetar du på kvällen?
• Arbetar du på helger?

Övertid kan bli osynlig i kunskapsarbete

En person kanske inte registrerar tiden eftersom:

”Jag kollade bara några mejl.”

Men 30 minuter varje kväll blir många timmar över tid.

Prestationskrav kan finnas även när chefen inte uttryckt dem

Personen kanske själv tänker:

”Om jag inte är bäst duger jag inte.”

Det är en individuell psykologisk process.

Men organisationen kan samtidigt förstärka den genom:

• ständig ranking
• orealistiska mål
• ensidig prestationsbelöning
• kultur där misstag bestraffas hårt

Individ och arbetsmiljö kan förstärka varandra

En mycket självkritisk person i en rimlig miljö kan fungera relativt väl.

Samma person i en kultur med:

• extrem konkurrens
• otydliga mål
• ständiga deadlines
• liten återkoppling

kan få större svårigheter.

Undvik individförklaringen

Om en medarbetare blir utmattad ska den första slutsatsen inte vara:

”Hon är perfektionist.”

Arbetsgivaren behöver fortfarande undersöka arbetsmiljön.

Undvik också organisationsförklaringen som enda svar

Två personer kan ha exakt samma arbete och reagera olika.

Individuella sårbarheter, livssituation och psykiska mönster kan också vara betydelsefulla.

Både organisation och individ kan behöva insatser

Det kan innebära:

minskad arbetsbelastning

och

individuellt professionellt stöd.

Det är inte antingen eller.

Tidiga förändringar i beteendet kan vara relevanta

En tidigare lugn medarbetare kanske:

• blir mer lättirriterad
• har mindre tålamod
• börjar göra fler småfel
• slutar småprata
• äter vid skrivbordet
• börjar arbeta allt senare

Återigen:

inget av detta är en diagnos.

Men förändringen kan vara värd att fråga om.

Vänta inte på sjukskrivningen

Ett förebyggande samtal kan ske långt innan personen är oförmögen att arbeta.

Exempel:

”Jag ser att tempot har varit mycket högt länge. Jag vill stämma av hur belastningen faktiskt fungerar för dig.”

Arbetsmiljöverket beskriver en oroande utveckling

Under 2025 anmäldes omkring 17 400 arbetssjukdomar i Sverige, nära 30 procent fler än året före.

Arbetsmiljöverket anger att organisatoriska och sociala faktorer var de vanligaste orsakerna och lyfter särskilt högt arbetstempo och hög arbetsbelastning.

Arbetsmiljöverket – Kraftig ökning av anmälda arbetssjukdomar

OSA behöver hanteras organisatoriskt

Arbetsmiljöverket betonade 2026 att hög arbetsbelastning ska behandlas som en arbetsrelaterad risk – inte enbart som ett individuellt problem.

Arbetsmiljöverket – Tio år med OSA

Resiliens löser inte underbemanning

En organisation kan erbjuda:

• mindfulness
• stressföreläsningar
• återhämtningskurser

Det kan vara uppskattade insatser.

Men de ersätter inte:

• rimlig bemanning
• prioriteringar
• fungerande arbetstid
• realistiska krav

Den högpresterande medarbetaren kan vara den sista som protesterar

Personen kanske tänker:

”Jag borde kunna hantera det här.”

”Alla andra verkar klara sig.”

”Om jag säger nej visar jag att jag inte är tillräckligt bra.”

Därför behöver chefen ibland initiera samtalet

Lägg inte hela ansvaret på formuleringen:

”Min dörr är alltid öppen.”

En person som har svårt att be om hjälp kanske aldrig går igenom dörren.

Regelbundna avstämningar är bättre än att vänta på larmet

Fråga återkommande om:

• arbetsmängd
• prioriteringar
• arbetstid
• stöd
• återhämtning

Medarbetaren kanske säger att allt är bra

Det ska respekteras.

Chefen ska inte tvinga fram en sjukdomsberättelse.

Men om det samtidigt finns objektiva arbetsmiljösignaler kan chefen fortfarande hantera dem.

Exempel:

”Jag hör att du känner att det fungerar. Samtidigt vill jag inte att den här tjänsten ska kräva regelbundet kvällsarbete. Vi behöver därför se över arbetsmängden.”

Arbetsgivaren behöver inte vänta på att personen själv ska begära förändring

Om arbetsbelastningen objektivt är orimlig är det en organisationsfråga.

När kan arbetsanpassning behövas?

Om personen redan utvecklat psykisk ohälsa kan det exempelvis behövas:

• minskad arbetsmängd
• tydligare prioriteringar
• färre parallella uppgifter
• förändrad arbetstid
• regelbundna avstämningar

Läs mer om arbetsanpassning vid psykisk ohälsa.

Arbetsanpassning ska inte bli ”gör samma jobb på kortare tid”

Om en person arbetar 50 procent men fortfarande förväntas utföra 100 procent av arbetsuppgifterna har arbetsbelastningen inte anpassats.

Arbetsmängden behöver följa den faktiska kapaciteten.

Vid sjukskrivning behöver återgången planeras

En högpresterande person kan vara mycket motiverad att snabbt återvända.

Det kan vara positivt.

Men återgången behöver vara hållbar.

Läs mer om återgång i arbete efter psykisk ohälsa.

Vakta särskilt mot att personen omedelbart tar igen allt

Efter sjukfrånvaro kan personen komma tillbaka och tänka:

”Nu måste jag bevisa att jag är tillbaka.”

Då kan gamla arbetsmönster återkomma snabbt.

Följ arbetssättet – inte bara närvaron

Fråga:

• Arbetar personen inom överenskommen tid?
• Tar personen pauser?
• Är arbetsmängden faktiskt reducerad?
• Har gamla extrauppgifter återkommit?

Utmattning hos högpresterande kan komma sent till chefens kännedom

Personen kan ha kämpat länge innan chefen får veta hur illa det är.

Därför är det bättre att skapa system för tidig dialog än att försöka bli expert på att läsa subtila symtom.

Läs mer om utmattning hos medarbetare.

Depression kan också döljas bakom prestation

En person kan vara deprimerad och fortfarande:

• gå till arbetet
• leverera
• sköta möten

särskilt under en period.

Arbetsprestationen utesluter alltså inte depression.

Läs mer om depression hos medarbetare.

Ångest kan ibland driva prestation

En person kan arbeta mycket hårt därför att den är rädd för:

• att misslyckas
• att göra andra besvikna
• kritik
• misstag

Utifrån kan det först se ut som motivation.

Men personen själv kan uppleva arbetet som starkt ångestdrivet.

Läs mer om ångest hos medarbetare.

Chefen behöver inte avgöra vad som driver prestationen

Det är inte chefens uppgift att analysera personens psykologiska utveckling.

Chefen kan däremot fråga:

”Hur upplever du själv kraven på att prestera?”

När kan professionellt samtalsstöd vara relevant?

Det kan vara relevant när medarbetaren exempelvis beskriver:

• stark självkritik
• ångest
• prestationsrädsla
• svårigheter att sätta gränser
• stress
• nedstämdhet
• svårigheter att koppla bort arbetet

Psykoterapi kan hjälpa individen – men kan inte skapa fler resurser i organisationen

Detta behöver vara tydligt.

Om personen har 60 timmars arbete i en 40-timmarstjänst är lösningen inte:

”Gå i terapi och lär dig hantera stressen.”

Arbetsbelastningen behöver förändras.

Två insatser kan behövas samtidigt

Exempel:

Organisationen minskar arbetsmängden.

Samtidigt arbetar medarbetaren psykoterapeutiskt med en stark rädsla att göra andra besvikna när den sätter gränser.

Det kan vara en mer komplett insats.

Läs mer om psykoterapi för medarbetare.

Chefer kan själva vara högpresterande och överbelastade

Chefen kanske:

• ansvarar för många medarbetare
• har eget operativt arbete
• hanterar konflikter
• rapporterar uppåt
• är ständigt tillgänglig

och samtidigt förväntas vara den som upptäcker alla andras belastning.

Arbetsmiljöverket varnar för att lämna första linjens chefer ensamma

Arbetsmiljöverket har 2026 särskilt lyft att första linjens chefer inte ensamma kan bära ansvaret för organisatoriska och sociala arbetsmiljöproblem.

Ledning, strategier och resurser behöver skapa förutsättningar för arbetet.

En chef kan också behöva säga:

”Jag hinner inte.”

Organisationens kultur behöver göra det möjligt även för högpresterande chefer.

Läs mer om stressad chef.

Chefscoachning kan ge ett professionellt reflektionsutrymme

Det kan exempelvis handla om:

• egna prestationskrav
• gränssättning
• delegering
• prioriteringar
• svårigheter att säga nej uppåt

Läs mer om chefscoachning för företag.

När den högpresterande medarbetaren plötsligt slutar prestera

Chefen kan bli förvånad.

”Det kom från ingenstans.”

Men för personen kanske processen har pågått länge.

Det kan ha funnits:

• månader av sömnproblem
• kvällsarbete
• oro
• svårigheter att koppla bort arbetet

Undvik att tolka plötslig funktionsnedsättning som bristande motivation

Om en tidigare mycket pålitlig medarbetare plötsligt får svårt att:

• koncentrera sig
• prioritera
• fatta beslut
• minnas

kan psykisk eller fysisk ohälsa behöva övervägas.

Chefen ska inte diagnostisera, men kan initiera en dialog.

Vanliga misstag med högpresterande medarbetare

Att använda prestation som bevis på hälsa

En person kan prestera väl och samtidigt må dåligt.

Att belöna extrem arbetstid

Det kan göra överarbete till en prestationsnorm.

Att ge mest arbete till den som alltid levererar

Hög kompetens innebär inte obegränsad kapacitet.

Att vänta tills resultatet försämras

Arbetsmiljödialogen bör ske tidigare.

Att säga ”hon säger ju aldrig nej”

Chefen har fortfarande ansvar för arbetsfördelningen.

Att kalla ambition för perfektionism

Höga mål är inte i sig psykisk problematik.

Att diagnostisera perfektionism

Utgå från konkreta arbetsbeteenden.

Att säga ”stressa mindre”

Undersök krav, resurser och prioriteringar.

Att skicka personen på stresshantering utan organisatoriska förändringar

Individuella insatser ersätter inte arbetsmiljöåtgärder.

Att anta att distansarbete automatiskt minskar stressen

Hemarbete kan också göra övertid mindre synlig.

Att be personen prioritera när allt fortfarande ska göras

Chefen kan behöva fatta prioriteringsbeslut.

Att låta personen återgå för snabbt efter sjukskrivning

Hög motivation är inte samma sak som full arbetsförmåga.

Att glömma cheferna

Även högpresterande ledare kan bli överbelastade.

En praktisk modell för arbetsgivaren

1. Identifiera vad hög prestation kostar

Undersök faktisk arbetstid, återhämtning och arbetsmängd.

2. Följ förändringar

Uppmärksamma exempelvis ökat kvällsarbete, irritabilitet eller minskad återhämtning.

3. Fråga tidigt

Vänta inte på sjukskrivning.

4. Kartlägg krav och resurser

Vilka delar av arbetet driver belastningen?

5. Prioritera på riktigt

Ta bort eller flytta arbetsuppgifter när kapaciteten inte räcker.

6. Tydliggör kvalitetskrav

Hjälp personen förstå när en uppgift är tillräckligt bra.

7. Följ arbetstid och tillgänglighet

Högpresterande medarbetare ska inte behöva finansiera verksamheten med sin fritid.

8. Granska belöningskulturen

Belönas hållbara resultat eller ständig självuppoffring?

9. Gör stöd legitimt

Att be om hjälp ska inte ses som låg prestation.

10. Erbjud professionellt stöd vid individuellt behov

Det kan exempelvis gälla ångest, självkritik, stress eller gränssättningssvårigheter.

11. Arbetsanpassa när ohälsa utvecklats

Anpassningen behöver vara verklig, inte bara formell.

12. Följ upp över tid

Ett hållbart arbetssätt är viktigare än en kort återgång till maximal prestation.

Frågor chefen kan ställa

• Ryms ditt arbete faktiskt inom ordinarie arbetstid?
• Hur ofta behöver du arbeta på kvällar eller helger?
• Vilka arbetsuppgifter tar mest energi?
• Finns något du gör som egentligen borde prioriteras bort?
• Hur fungerar din återhämtning?
• Kan du släppa arbetet när arbetsdagen är slut?
• Finns uppgifter där kraven är otydliga?
• Har du tillräckligt stöd?
• Vad skulle göra arbetsbelastningen mer hållbar?

Frågor ledningen kan ställa

• Vilka personer arbetar regelbundet utanför ordinarie arbetstid?
• Vem får ständigt extra uppgifter?
• Belönar vi tillgänglighet efter arbetstid?
• Belönar vi den som räddar ohållbara processer?
• Är målen realistiska?
• Är prioriteringarna tydliga?
• Finns tillräckliga resurser?
• Kan medarbetare säga att tiden inte räcker utan negativa konsekvenser?
• Har våra chefer rimliga förutsättningar?
• Fångar våra uppföljningar faktisk arbetsbelastning eller bara resultat?

Vanliga frågor om högpresterande medarbetare och psykisk ohälsa

Kan en högpresterande medarbetare vara utmattad?

Ja. Prestationsnivån utesluter inte betydande psykisk eller fysisk belastning. Vissa personer försöker länge kompensera genom större arbetsinsats.

Hur upptäcker man psykisk ohälsa när personen fortfarande levererar?

Det går inte alltid att se. Regelbunden dialog om arbetsmängd, arbetstid, återhämtning och stöd är därför viktigare än att försöka tolka subtila symtom.

Är hög ambition farligt?

Nej. Höga ambitioner kan vara mycket positiva. Problemet uppstår när prestation kräver ett långvarigt ohållbart arbetssätt eller när stark självkritik och rädsla driver arbetet.

Är högpresterande personer perfektionister?

Inte automatiskt. Hög prestation och perfektionism är olika saker. Forskningen visar dessutom att perfektionism är mångdimensionellt.

Kan perfektionism leda till utbrändhet?

Vissa former av perfektionism, särskilt stark oro för misstag och självkritiska perfektionistiska concerns, har i metaanalyser varit tydligt associerade med utbrändhet. Höga prestationssträvanden i sig har en mer nyanserad relation.

Vad gör chefen om personen arbetar varje kväll?

Undersök varför. Om arbetsmängden regelbundet kräver kvällsarbete behöver krav, resurser och prioriteringar ses över.

Vad gör chefen om medarbetaren själv säger att kvällsarbetet är frivilligt?

Arbetsgivaren behöver ändå bedöma om arbetsorganisationen och kulturen är hållbar. Frivillighet utesluter inte arbetsmiljörisker.

Kan chefen säga åt personen att sluta vara perfektionist?

Det är sällan en hjälpsam strategi. Tydliggör i stället krav, prioriteringar och vilken kvalitetsnivå som faktiskt behövs.

Kan terapi hjälpa en högpresterande medarbetare?

Ja, när det finns ett individuellt behandlingsbehov kring exempelvis ångest, stark självkritik, prestationskrav, stress eller svårigheter att sätta gränser.

Kan psykoterapi förebygga utmattning?

Psykoterapeutiskt stöd kan vara relevant för individuella psykologiska mönster, men kan inte ersätta nödvändiga organisatoriska förändringar när arbetsbelastningen är ohälsosam.

Är stresshantering tillräckligt?

Inte om grundproblemet är en obalans mellan arbetskrav och resurser. Arbetsmiljöverket betonar att sådana problem kräver minskade krav eller ökade resurser.

Kan personen arbeta hemifrån för att minska belastningen?

I vissa situationer kan det hjälpa, exempelvis genom minskad pendling. I andra situationer kan det göra övertid och gränslöst arbete mer omfattande. Följ upp effekten.

Kan en högpresterande medarbetare ha depression?

Ja. En person kan under en period fortsätta fungera väl i arbetet trots depressiva besvär.

Kan ångest öka prestationen?

Ångest kan ibland bidra till ett mycket intensivt arbetsbeteende genom rädsla för misstag eller negativ bedömning. Det betyder inte att ångest generellt förbättrar arbetsprestation.

Hur kan chefen ta upp frågan?

Utgå från konkreta observationer och hållbarhet. Exempelvis: ”Jag uppskattar det du levererar, men ser samtidigt att du arbetar mycket på kvällarna. Hur fungerar belastningen för dig?”

Vad händer om personen säger att allt är bra?

Respektera svaret men hantera fortfarande objektiva arbetsmiljörisker. Arbetsgivaren kan exempelvis minska en arbetsmängd som kräver återkommande övertid även om individen själv accepterar den.

När behövs arbetsanpassning?

När ohälsa eller nedsatt arbetsförmåga gör att arbetet behöver förändras. Anpassningen ska utgå från individens faktiska behov och arbetsförutsättningar.

Kan högpresterande chefer också drabbas?

Ja. Chefer kan själva ha mycket höga prestationskrav och samtidigt bära omfattande organisatoriska och emotionella krav.

Kan företaget erbjuda chefscoachning?

Ja. Professionell chefscoachning kan ge stöd kring bland annat prioriteringar, gränser, delegering, ledarskap och egen arbetsbelastning.

Ersätter samtalsstöd företagshälsovård?

Nej. Individuell psykoterapi, företagshälsovård och organisatoriskt arbetsmiljöarbete har olika uppgifter och kan behöva kombineras.

Hållbar hög prestation är målet

Organisationer behöver människor som:

vill mycket.

tar ansvar.

utvecklar verksamheten.

och levererar hög kvalitet.

Målet är därför inte att minska ambition.

Målet är att ambitionen ska kunna finnas kvar utan att kräva:

ständigt kvällsarbete.

brist på återhämtning.

rädsla för misstag.

eller känslan att personen alltid måste prestera mer för att vara tillräcklig.

En högpresterande medarbetare som alltid löser situationen kan vara en stor resurs.

Men den personen ska inte behöva vara organisationens permanenta reservkapacitet.

Det bästa arbetsgivaren kan göra är därför inte att sänka prestationen.

Det är att skapa förutsättningar för att den kan vara hållbar över tid.

När kan Gävleborgs Psykoterapi hjälpa?

Gävleborgs Psykoterapi AB erbjuder professionellt stöd för företag när höga prestationskrav, stress eller andra psykiska och emotionella svårigheter påverkar medarbetare eller chefer.

Insatser kan exempelvis omfatta:

• individuellt samtalsstöd
• psykoterapeutiska insatser vid ångest, nedstämdhet eller stark självkritik
• stöd kring prestationskrav och gränssättning
• stöd vid stress och livskris
• chefscoachning
• professionellt reflektionsstöd för chefer

Insatserna genomförs av legitimerad psykoterapeut.

Digitala samtal kan erbjudas till vuxna medarbetare och chefer i hela Sverige när formatet är lämpligt.

Individuellt samtalsstöd ersätter inte arbetsgivarens ansvar för arbetsmiljö, arbetsbelastning, arbetstid, arbetsanpassning eller rehabilitering.

Om problemen huvudsakligen orsakas av bristande bemanning, orimliga krav eller andra organisatoriska förhållanden behöver dessa åtgärdas på organisationsnivå.

Läs mer om professionellt stöd för företag och arbetsgivare.

Kontakta Gävleborgs Psykoterapi

Företag och arbetsgivare kan kontakta Gävleborgs Psykoterapi när en medarbetare eller chef behöver professionellt stöd kring prestationskrav, stress, ångest, självkritik eller andra psykiska belastningar.

Digitala samtal kan erbjudas i hela Sverige när formatet är lämpligt.

Källor och vidare läsning

Arbetsmiljöverket – Förebygg ohälsosam arbetsbelastning

Arbetsmiljöverket – Organisatorisk och social arbetsmiljö

Arbetsmiljöverket – AFS 2023:2

Arbetsmiljöverket – Kraftig ökning av anmälda arbetssjukdomar

Arbetsmiljöverket – Tio år med OSA

PubMed – Multidimensional Perfectionism and Burnout: A Meta-Analysis

PubMed – Is perfect good? A meta-analysis of perfectionism in the workplace

PubMed – Employee perfectionism, excellencism and work performance

Texten är allmän information för arbetsgivare och chefer och ersätter inte individuell medicinsk, psykiatrisk, psykoterapeutisk, arbetsrättslig eller arbetsmiljömässig bedömning. Hög prestation eller hög ambition är inte i sig ett tecken på psykisk ohälsa. Individuellt psykoterapeutiskt stöd kan komplettera men inte ersätta organisatoriska åtgärder när arbetskrav, resurser eller arbetstid innebär risk för ohälsa.