Hoppa till innehåll
Konflikter på arbetsplatsen
Konflikter är en naturlig del av arbetslivet.
Människor kan ha olika uppfattningar om prioriteringar, ansvar, arbetssätt, kommunikation och beslut utan att det behöver innebära att arbetsmiljön är dålig.
Men en konflikt som blir långvarig, personlig eller allt mer polariserad kan påverka både de direkt inblandade och resten av arbetsgruppen.
För arbetsgivaren uppstår då viktiga frågor.
När behöver chefen ingripa?
När går en vanlig meningsskiljaktighet över till en arbetsmiljörisk?
Hur bör chefen prata med de inblandade?
Och när behövs stöd från HR, företagshälsovård eller annan extern professionell kompetens?
Gävleborgs Psykoterapi erbjuder chefscoachning och professionellt stöd för företag och arbetsgivare vid bland annat konflikter, svåra samtal och psykiskt belastande personalsituationer.
Vad är en konflikt på arbetsplatsen?
En konflikt kan beskrivas som en situation där personer eller grupper upplever att deras intressen, behov, mål eller uppfattningar står i motsättning till varandra.
Det kan handla om sakfrågor.
Men konflikter kan också utvecklas kring relationer och kommunikation.
Vanliga konfliktområden på arbetsplatser kan exempelvis vara:
- arbetsfördelning
- prioriteringar
- ansvar
- roller
- kommunikation
- ledarskap
- resurser
- förändringar
- olika arbetssätt
- upplevelser av rättvisa
- beteenden mellan kollegor
En konflikt behöver alltså inte börja med att två personer tycker illa om varandra.
Den kan börja i hur arbetet är organiserat.
Alla konflikter är inte arbetsmiljöproblem
Det är viktigt att inte patologisera varje meningsskiljaktighet.
Arbetsplatser behöver kunna rymma:
- olika åsikter
- kritik
- diskussion
- professionell oenighet
- olika perspektiv
En fungerande organisation kännetecknas inte nödvändigtvis av frånvaro av konflikter.
Det viktiga är också hur konflikter hanteras.
När bör arbetsgivaren börja reagera?
Det finns ingen exakt tidpunkt som gäller i alla situationer.
Men arbetsgivaren bör vara särskilt uppmärksam när en konflikt:
- återkommer trots tidigare försök att lösa den
- börjar påverka arbetets genomförande
- leder till att information inte delas
- påverkar fler personer i arbetsgruppen
- leder till tydlig stress eller psykisk belastning
- blir mer personlig än saklig
- skapar lägerbildning
- leder till social isolering
- innefattar nedsättande eller förödmjukande beteenden
- påverkar arbetsmiljön eller säkerheten
Ju längre ett destruktivt mönster pågår, desto svårare kan det bli att reda ut.
Konflikten kan vara ett symtom på hur arbetet är organiserat
Det är lätt att se konflikt som ett problem mellan två personer.
Ibland är det korrekt.
Men ibland har konflikten starka organisatoriska komponenter.
Exempel:
Två medarbetare blir ständigt osams om vem som ska utföra en viss arbetsuppgift.
Det kan framstå som en relationskonflikt.
Men när situationen undersöks visar det sig att ingen tydlig ansvarsfördelning finns.
Problemet kan då delvis ligga i organisationen snarare än enbart mellan individerna.
Otydliga roller kan skapa återkommande friktion
Konflikter kan lättare uppstå när det är oklart:
- vem som ansvarar för vad
- vem som får fatta beslut
- vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras
- vilka befogenheter olika roller har
- vem som ska informera vem
Om strukturen är oklar kan medarbetare tvingas förhandla om samma gränser om och om igen.
Det kan skapa irritation även mellan personer som tidigare har fungerat väl tillsammans.
Arbetsmiljöverket lyfter organisatoriska och sociala risker
Arbetsmiljöverket beskriver den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som en central del av arbetsmiljöarbetet.
Arbetsgivaren ansvarar för hur arbetet organiseras, kommuniceras, leds och fördelas.
Arbetsmiljöverket – Organisatorisk och social arbetsmiljö
Det innebär att arbetsgivaren inte enbart kan betrakta återkommande konflikter som privata problem mellan medarbetare om arbetets organisering bidrar till situationen.
Börja med att förstå vad konflikten faktiskt handlar om
En chef bör vara försiktig med att omedelbart bestämma:
”Det här handlar om personkemi.”
Det kan finnas flera nivåer samtidigt.
Undersök exempelvis:
- Vad har konkret hänt?
- När började problemen?
- Vilka situationer utlöser konflikten?
- Finns oklarheter kring roller eller ansvar?
- Finns hög arbetsbelastning?
- Finns konkurrens om resurser?
- Har organisationen förändrats?
- Hur påverkas arbetet?
Först när problemet blivit tydligare går det att avgöra vilken insats som är relevant.
Undvik att börja med frågan om vem som har rätt
Vid konflikter vill båda parter ofta förklara varför den andra personen är orsaken.
Chefens första uppgift behöver inte vara att omedelbart avgöra vem som har rätt i varje detalj.
Det kan vara mer användbart att först kartlägga:
- vilka konkreta händelser som inträffat
- hur arbetet påverkas
- vilka beteenden som behöver förändras
- vilka organisatoriska faktorer som bidrar
Det betyder inte att arbetsgivaren ska vara neutral inför kränkningar eller andra oacceptabla beteenden.
Men en tidig och saklig kartläggning minskar risken att chefen bygger hela insatsen på antaganden.
Prata med de berörda
Det är svårt att förstå en konflikt enbart genom vad andra berättar om den.
Chefen kan därför behöva prata enskilt med de direkt inblandade.
Frågor kan vara:
- Hur beskriver du situationen?
- Vilka konkreta händelser är viktiga?
- Hur påverkar situationen ditt arbete?
- Vad har du själv försökt göra?
- Vad skulle behöva förändras för att arbetet ska fungera?
Försök skilja konkreta beteenden från generella omdömen om personen.
”Hon är omöjlig att samarbeta med” är svårt att agera på
En sådan formulering beskriver en slutsats.
Chefen behöver ofta veta vad den betyder i praktiken.
Fråga exempelvis:
”Kan du ge ett konkret exempel på en situation där samarbetet inte fungerade?”
Då kan det framkomma att personen exempelvis:
- inte svarar på nödvändiga frågor
- avbryter andra
- undanhåller information
- inte följer överenskommelser
- använder nedsättande språk
Det ger betydligt bättre underlag för vidare hantering.
Konkreta beteenden går att diskutera
Jämför:
”Du är respektlös.”
med:
”Vid mötet i måndags avbröt du din kollega flera gånger och kallade hennes förslag oseriöst innan hon hade presenterat det färdigt.”
Den andra formuleringen beskriver ett konkret beteende som går att prata om.
När chefen behöver genomföra ett svårt samtal
Konflikthantering innebär ofta att chefen behöver genomföra samtal där det finns starka känslor och olika verklighetsbilder.
Det kan kräva både tydlighet och förmåga att lyssna.
Läs vår guide om svåra samtal med medarbetare.
Lyssna utan att automatiskt ta över personens tolkning
En medarbetare kan uppleva sig orättvist behandlad.
Den upplevelsen behöver tas på allvar.
Men chefen behöver samtidigt undersöka vad som faktiskt har hänt.
Det går att säga:
”Jag hör att du upplever situationen som väldigt svår. Jag behöver förstå mer konkret vad som har hänt för att veta hur vi ska gå vidare.”
Det kombinerar respekt med professionell undersökning.
Konflikt och kränkande särbehandling är inte samma sak
En viktig skillnad är att en konflikt inte automatiskt innebär kränkande särbehandling.
Två personer kan ha en intensiv konflikt där båda deltar aktivt utan att situationen nödvändigtvis ska förstås som kränkande särbehandling.
Samtidigt kan en konflikt utvecklas i en riktning där beteenden blir allvarligare.
Arbetsmiljöverket beskriver kränkande särbehandling som handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt och som kan leda till ohälsa eller till att personen ställs utanför arbetsplatsens gemenskap.
Arbetsmiljöverket – Kränkande särbehandling och mobbning
När konflikten blir personlig
Ett varningstecken kan vara när diskussionen inte längre främst handlar om arbetet utan om människornas egenskaper.
Exempel:
”Du tar aldrig ansvar.”
”Du är alltid så egoistisk.”
”Ingen här tycker om dig.”
”Du förstör allt.”
Sådana formuleringar tenderar att förstärka konflikten och göra det svårare att lösa sakfrågan.
När andra medarbetare dras in
En konflikt mellan två personer kan gradvis bli en gruppkonflikt.
Kollegor uppmanas att ta ställning.
Informella grupper bildas.
Människor börjar diskutera konflikten på raster och i privata meddelanden.
Arbetsgruppen kan delas upp i läger.
Då har situationen blivit större än relationen mellan de ursprungliga parterna.
Lägerbildning kan göra konflikten betydligt svårare
När varje sida får stöd från andra ökar ofta övertygelsen om att den egna bilden är den enda rimliga.
Det kan göra kompromisser svårare.
Chefen behöver då inte bara hantera relationen mellan två personer utan också gruppens arbetsmiljö.
Konflikter kan påverka psykisk hälsa
Långvariga sociala konflikter på arbetet kan innebära betydande psykisk belastning.
Personer kan börja:
- grubbla över arbetet på fritiden
- oroa sig inför arbetsdagen
- sova sämre
- undvika vissa personer eller situationer
- uppleva stress
- få svårare att koncentrera sig
Arbetsmiljöverkets kunskapsunderlag om psykisk hälsa lyfter bland annat interpersonella konflikter, mobbning och sociala arbetsmiljöfaktorer bland sådant som kan ha betydelse för psykiskt välbefinnande.
Arbetsmiljöverket – Arbetsmiljö och psykisk hälsa
När medarbetaren börjar må psykiskt dåligt
Om konflikten påverkar en medarbetares psykiska hälsa behöver arbetsgivaren kunna hantera flera frågor parallellt.
Det kan behövas:
- konflikthantering
- arbetsmiljöåtgärder
- arbetsanpassning
- individuellt professionellt stöd
Ett individuellt samtalsstöd kan hjälpa personen med den psykiska belastningen.
Men det löser inte automatiskt konflikten på arbetsplatsen.
Läs även Psykisk ohälsa hos medarbetare.
Samtalsstöd ska inte användas för att göra personen mer tålig mot konflikten
Anta att en medarbetare utsätts för återkommande destruktiva beteenden.
Arbetsgivaren erbjuder fem individuella stödsamtal men gör inget åt situationen på arbetsplatsen.
Det är inte en tillräcklig organisatorisk lösning.
Individuellt stöd kan vara värdefullt för personen.
Men arbetsgivaren behöver samtidigt hantera de arbetsmiljöproblem som finns.
När bör HR involveras?
HR kan vara relevant när konflikten berör:
- formella personalprocesser
- arbetsrättsliga frågor
- upprepade beteendeproblem
- rehabilitering
- organisatoriska åtgärder
- allvarliga anklagelser
Organisationens egna rutiner behöver styra när och hur HR kopplas in.
När kan företagshälsovård vara relevant?
Företagshälsovård kan vara en viktig resurs när konflikten behöver förstås i ett bredare arbetsmiljöperspektiv.
Det kan exempelvis handla om:
- arbetsmiljökartläggning
- grupprocesser
- organisatoriska risker
- rehabilitering
- arbetsförmåga
I komplicerade situationer kan flera professionella funktioner behöva arbeta parallellt.
När kan en legitimerad psykoterapeut vara relevant?
En legitimerad psykoterapeut kan ha en annan roll.
Det kan exempelvis handla om:
- individuellt samtalsstöd för en medarbetare som blivit psykiskt belastad
- chefscoachning inför svåra samtal
- professionell reflektion kring relationella mönster
- stöd till en chef som själv blivit starkt belastad
Den psykoterapeutiska rollen ersätter inte arbetsgivarens arbetsmiljöarbete, HR eller juridisk kompetens.
Chefen kan själv behöva stöd i en konflikt
Konflikter kan vara psykiskt krävande även för chefen.
Chefen kan hamna mellan två medarbetare som båda vill att chefen ska bekräfta deras bild.
Det kan väcka:
- stress
- osäkerhet
- irritation
- rädsla för att göra fel
- skuld
- frustration
Chefen kan också själv vara en av parterna i konflikten.
När chefen själv är en del av konflikten
Det blir särskilt viktigt att fundera över om chefen själv kan hantera processen på ett trovärdigt sätt.
Om en medarbetare anser att chefen är en central del av problemet kan det behövas stöd eller hantering på en annan organisatorisk nivå.
Det kan exempelvis vara:
- chefens egen chef
- HR
- annan neutral funktion
Att chefen har en ledarroll betyder inte automatiskt att chefen ska utreda en konflikt där den egna rollen är central.
Chefscoachning vid konflikter
Professionellt chefsstöd kan ge möjlighet att tänka igenom en konfliktsituation innan nästa steg tas.
Frågor kan vara:
- Vad vet jag faktiskt?
- Vad antar jag?
- Vilken roll har jag själv i situationen?
- Vad är ett individuellt problem?
- Vad är organisatoriskt?
- Vilket mandat har jag?
- Vilka andra funktioner behöver involveras?
Läs mer om chefsstöd vid psykisk ohälsa och belastande personalsituationer.
Gå inte direkt till ett gemensamt möte
Ibland finns en föreställning om att konfliktlösning innebär att sätta båda personerna i samma rum så snabbt som möjligt.
Det är inte alltid lämpligt.
Chefen behöver först förstå:
- vad konflikten handlar om
- hur långt den har utvecklats
- om det finns en tydlig maktobalans
- om det förekommer kränkande beteenden
- om parterna kan delta konstruktivt i ett gemensamt samtal
I vissa situationer behöver andra åtgärder prioriteras.
Ett gemensamt samtal behöver ha ett tydligt syfte
Om ett gemensamt samtal bedöms vara lämpligt bör syftet vara tydligt.
Det kan exempelvis vara:
- att tydliggöra arbetsfördelning
- att komma överens om kommunikationsformer
- att återställa ett fungerande professionellt samarbete
- att tydliggöra beteenden som behöver förändras
Målet behöver inte vara att personerna ska bli privata vänner.
Professionellt samarbete är ett rimligare mål än vänskap
Två personer kan fortsätta ha olika personligheter och perspektiv.
Det centrala är att arbetet kan genomföras på ett professionellt och respektfullt sätt.
Det kan innebära överenskommelser kring:
- hur information delas
- hur beslut kommuniceras
- hur oenighet tas upp
- vilka beteenden som inte accepteras
- hur framtida problem ska hanteras
Var konkret i överenskommelserna
”Ni måste samarbeta bättre” är svårt att följa upp.
Mer konkreta överenskommelser kan vara:
- veckovis avstämning på tisdagar
- gemensam dokumentation av beslut
- frågor tas direkt med berörd person innan de lyfts i grupp
- ingen avbryter den andra på möten
- chefen kontaktas om en överenskommelse inte följs
Konkretion gör uppföljningen möjlig.
Följ upp konflikten
Ett gemensamt samtal är inte alltid slutet på konflikten.
Chefen behöver ofta följa upp:
- har beteendena förändrats?
- fungerar arbetet bättre?
- följs överenskommelserna?
- har nya problem uppstått?
Annars riskerar organisationen att återgå till tidigare mönster.
När konflikten har pågått länge
Ju längre konflikten har pågått, desto mer kan den ha blivit en del av relationen.
Parterna kanske tolkar nästan allt den andra gör negativt.
Ett neutralt mejl uppfattas som provocerande.
En kort kommentar uppfattas som ett medvetet angrepp.
Gamla händelser används för att förstå varje ny situation.
Då kan konflikten vara betydligt svårare att lösa genom ett enda samtal.
Gamla händelser kan hålla konflikten vid liv
När en konflikt pågått länge kan båda parter ha omfattande historik.
Det går inte alltid att fastställa exakt vem som började eller vem som hade rätt i varje situation.
I vissa fall behöver fokus därför även ligga framåt:
Vad krävs för att arbetet ska fungera från och med nu?
Det förutsätter naturligtvis att eventuella allvarliga händelser hanteras på rätt sätt och inte bara lämnas utan åtgärd.
När konflikten påverkar hela gruppen
Chefen kan behöva arbeta även med arbetsgruppen.
Men det är viktigt att inte skapa ett gruppmöte där kollegor förväntas avgöra vem av två personer som har rätt.
Gruppnivån kan i stället handla om:
- arbetsformer
- roller
- kommunikationsvägar
- mötesstruktur
- gemensamma förväntningar
Konflikter kan ibland signalera hög arbetsbelastning
När arbetsbelastningen ökar kan toleransen för störningar minska.
Små problem kan bli större.
Människor kan få svårare att:
- lyssna
- vara flexibla
- hjälpa varandra
- hantera frustration
Om många konflikter uppstår samtidigt kan arbetsgivaren därför även behöva undersöka arbetsbelastningen.
Läs mer om arbetsrelaterad stress och arbetsgivarens ansvar.
Konflikter och kränkande särbehandling behöver förebyggas
Arbetsmiljöverket publicerade 2026 riktlinjer för hantering av sociala hälsorisker i arbetet med fokus på kränkande särbehandling och mobbning.
Riktlinjerna bygger på vetenskap och beprövad erfarenhet och är avsedda att stödja förebyggande, åtgärdande och uppföljande arbete.
Arbetsmiljöverket – Riktlinjer för hantering av sociala hälsorisker på arbetet
Det stärker behovet av ett systematiskt arbetssätt när konflikter utvecklas till mer allvarliga sociala arbetsmiljörisker.
Arbetsgivaren behöver ha rutiner
Arbetsmiljöverkets regler innebär att arbetsgivaren behöver ha tydlighet kring hur kränkande särbehandling ska hanteras.
Medarbetarna behöver veta vart de kan vända sig om sådana situationer uppstår.
Arbetsmiljöverket – Motverka kränkande särbehandling
När konflikten leder till sjukfrånvaro
En allvarlig konflikt kan bidra till att en medarbetare får svårt att arbeta.
Om sjukskrivning uppstår behöver arbetsgivaren samtidigt hantera:
- rehabilitering
- arbetsanpassning
- den bakomliggande arbetsmiljösituationen
Det räcker inte alltid att planera personens återgång om personen förväntas återvända till samma olösta konflikt.
Återgång efter sjukskrivning kräver planering
Om konflikten fortfarande finns behöver arbetsgivaren fundera över hur återgången ska kunna bli hållbar.
Det kan exempelvis behövas tydlighet kring:
- arbetsuppgifter
- kontaktvägar
- arbetsfördelning
- vem som ansvarar för uppföljning
- vilka åtgärder som har gjorts kring själva konflikten
Individuellt stöd kan vara en del av processen men inte ersätta konflikt- eller arbetsmiljöhanteringen.
Vad säger forskningen om social arbetsmiljö och psykisk hälsa?
En systematisk metaöversikt av arbetsrelaterade riskfaktorer för vanliga psykiska problem identifierade bland annat brist på respekt och värdering på arbetsplatsen som en av flera övergripande kategorier av arbetsrelaterade faktorer som kan vara relevanta för psykisk hälsa.
Det betyder inte att varje konflikt orsakar psykisk sjukdom.
Men sociala och organisatoriska förhållanden behöver tas på allvar som en del av arbetsmiljön.
Arbete kan också vara skyddande
Det är samtidigt viktigt att inte beskriva arbetslivet enbart som en risk.
Forskning visar att arbete under goda förhållanden kan ha positiva samband med psykiskt välbefinnande.
Bland annat kan god handledning och gynnsamma arbetsförhållanden vara betydelsefulla.
PubMed – The mental health benefits of employment: Results of a systematic meta-review
Det förebyggande arbetet handlar därför både om att minska risker och skapa fungerande arbetsrelationer och organisatoriska förutsättningar.
En praktisk modell för arbetsgivaren
1. Uppmärksamma
Har konflikten börjat påverka arbetet, människorna eller arbetsgruppen?
2. Undersök
Vad har konkret hänt och vilka organisatoriska faktorer kan finnas?
3. Prata
Lyssna på berörda personer utan att dra för tidiga slutsatser.
4. Bedöm nivå
Är detta en sakfråga, relationskonflikt, organisatorisk fråga eller mer allvarlig social arbetsmiljörisk?
5. Agera
Gör de förändringar som krävs i beteenden, struktur eller organisation.
6. Använd rätt kompetens
Koppla vid behov in HR, företagshälsovård, juridisk kompetens eller annat professionellt stöd.
7. Följ upp
Kontrollera om arbetsmiljön och samarbetet faktiskt har förbättrats.
Vanliga misstag vid konflikter på arbetsplatsen
Att hoppas att konflikten löser sig själv
Vissa konflikter gör det. Andra förstärks med tiden.
Att omedelbart välja sida
Undersök situationen innan slutsatser dras när omständigheterna är oklara.
Att kalla allt personkemi
Organisatoriska problem kan ligga bakom återkommande friktion.
Att samla båda parter för tidigt
Ett gemensamt möte är inte alltid första eller rätt insats.
Att nöja sig med ”ni måste samarbeta bättre”
Tydliggör vilka beteenden och arbetsformer som faktiskt ska förändras.
Att erbjuda individuella samtal men inte hantera konflikten
Psykologiskt stöd kan hjälpa individen men ersätter inte arbetsmiljöåtgärder.
Att inte följa upp
Konflikten kan återkomma även efter ett till synes bra samtal.
Vanliga frågor om konflikter på arbetsplatsen
När bör en chef ingripa i en konflikt?
När konflikten börjar påverka arbetet, arbetsmiljön, andra medarbetare eller de inblandades hälsa finns tydliga skäl att undersöka situationen. Allvarliga beteenden kan kräva snabbare agerande.
Är en konflikt samma sak som kränkande särbehandling?
Nej. Oenighet och konflikt är inte automatiskt kränkande särbehandling. Men konflikter kan utvecklas så att kränkande eller exkluderande beteenden uppstår.
Ska chefen prata med båda samtidigt?
Inte nödvändigtvis. Det kan vara bättre att först förstå situationen genom enskilda samtal innan det bedöms om ett gemensamt samtal är lämpligt.
Vad gör man om båda säger att den andra personen är problemet?
Försök gå från generella personbeskrivningar till konkreta situationer, beteenden och arbetskonsekvenser. Undersök också om organisatoriska faktorer bidrar.
Kan hög arbetsbelastning bidra till konflikter?
Ja, hög belastning kan påverka samarbete och tolerans. Samtidigt behöver varje situation bedömas konkret och konflikten kan ha flera orsaker.
Kan arbetsgivaren erbjuda samtalsstöd?
Ja. Individuellt samtalsstöd kan vara relevant om en medarbetare blivit psykiskt belastad. Det ersätter däremot inte arbetsgivarens ansvar att hantera själva arbetsmiljösituationen.
När behövs HR?
HR kan behöva involveras vid exempelvis formella personalfrågor, arbetsrättsliga aspekter, allvarliga beteenden eller när organisationens rutiner kräver det.
När behövs företagshälsovård?
Företagshälsovård kan vara relevant när det behövs bred arbetsmiljökompetens, gruppinsatser, rehabiliteringsstöd eller organisatorisk bedömning.
Kan en chef få stöd för att hantera konflikten?
Ja. Professionellt chefsstöd kan användas för reflektion, förberedelse av samtal, gränssättning och förståelse av komplexa relations- och personalsituationer.
Kan chefsstödet ske digitalt?
Ja. Gävleborgs Psykoterapi kan erbjuda digital chefscoachning och professionellt chefsstöd till företag i hela Sverige när formatet passar uppdraget.
Målet är inte att alla ska tycka om varandra
En arbetsplats behöver inte bestå av människor som privat skulle välja varandra som vänner.
Det rimliga målet är i stället att människor ska kunna:
- kommunicera professionellt
- respektera varandras roller
- dela nödvändig information
- hantera oenighet utan kränkningar
- genomföra arbetet tillsammans
När det inte längre fungerar behöver arbetsgivaren undersöka varför och agera utifrån problemets faktiska nivå.
När kan Gävleborgs Psykoterapi hjälpa?
Gävleborgs Psykoterapi erbjuder professionellt stöd för företag och organisationer vid psykiskt och relationellt belastande situationer i arbetslivet.
Det kan exempelvis handla om:
- chefscoachning inför konfliktsamtal
- professionellt reflektionsstöd för chefer
- svåra personalsituationer
- individuellt samtalsstöd för psykiskt belastade medarbetare
- psykoterapeutiska insatser
Insatsen behöver utformas utifrån situationen och ersätter inte arbetsmiljöutredning, HR, företagshälsovård, juridisk kompetens eller andra funktioner när sådana behövs.
Läs mer om Gävleborgs Psykoterapis tjänster för företag och arbetsgivare.
Kontakta Gävleborgs Psykoterapi
Gävleborgs Psykoterapi AB erbjuder chefscoachning, samtalsstöd och psykoterapeutiska insatser för företag och organisationer.
Digitalt professionellt stöd kan erbjudas i hela Sverige när formatet är lämpligt.
För verksamheter med återkommande behov finns även möjlighet till mer kontinuerliga företagslösningar.
Källor och vidare läsning
Arbetsmiljöverket – Organisatorisk och social arbetsmiljö
Arbetsmiljöverket – Kränkande särbehandling och mobbning
Arbetsmiljöverket – Riktlinjer för hantering av sociala hälsorisker på arbetet
Arbetsmiljöverket – Arbetsmiljö och psykisk hälsa
PubMed – The mental health benefits of employment: Results of a systematic meta-review
Texten är allmän information för arbetsgivare och chefer. Den ersätter inte arbetsrättslig eller juridisk rådgivning, arbetsmiljöutredning, medicinsk eller psykiatrisk bedömning eller arbetsgivarens ansvar enligt gällande arbetsmiljö- och rehabiliteringsregler. Vid komplexa eller allvarliga konflikter bör relevant professionell kompetens användas.