Omorganisation och arbetsmiljö

En omorganisation kan vara nödvändig för att utveckla en verksamhet.

Men förändringar påverkar också människors arbetsmiljö.

Roller förändras.

Arbetsuppgifter flyttas.

Chefer får nya ansvarsområden.

Kollegor försvinner eller byter team.

Nya digitala system införs.

Och under en period kan det vara oklart hur organisationen kommer att se ut när förändringen är färdig.

Det betyder inte att omorganisationer automatiskt leder till psykisk ohälsa.

Men de kan förändra arbetsbelastning, kontroll, stöd, samarbete och förutsägbarhet – faktorer som arbetsgivaren behöver hantera i arbetsmiljöarbetet.

Arbetsmiljöarbetet bör därför inte börja när medarbetarna redan mår dåligt.

Riskerna behöver undersökas redan när förändringen planeras.

Gävleborgs Psykoterapi erbjuder professionellt stöd för företag och arbetsgivare genom bland annat chefscoachning, individuellt samtalsstöd och psykoterapeutiska insatser vid psykiskt belastande arbetssituationer.

Vad händer med arbetsmiljön vid en omorganisation?

En organisationsförändring kan påverka många delar av arbetet samtidigt.

Exempelvis:

arbetsuppgifter
ansvarsområden
bemanning
rapporteringsvägar
arbetstempo
beslutsbefogenheter
kollegiala relationer
chefens tillgänglighet
upplevelsen av trygghet och förutsägbarhet

Det är därför viktigt att inte betrakta en omorganisation som enbart en strukturfråga.

Den är också en arbetsmiljöfråga.

Riskbedömning ska göras innan förändringen genomförs

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete är tydliga.

När arbetsgivaren planerar ändringar i verksamheten ska arbetsgivaren undersöka om förändringarna medför risker för ohälsa eller olycksfall och bedöma dessa risker.

Riskbedömningen ska dokumenteras skriftligt.

Arbetsmiljöverket – AFS 2023:1, systematiskt arbetsmiljöarbete

Omorganisation är ett tydligt exempel på en förändring som ska riskbedömas

Arbetsmiljöverket nämner uttryckligen bland annat:

omorganisationer
digitalisering
flytt
ombyggnationer

som exempel på planerade förändringar där riskbedömning ska göras.

Arbetsmiljöverket – Systematiskt arbetsmiljöarbete och riskbedömning vid förändring

Riskbedömningen ska göras före förändringen

Det är en viktig skillnad.

Arbetsgivaren ska inte först genomföra omorganisationen och sedan vänta för att se om människor blir sjuka.

Frågan ska i stället vara:

”Vilka risker kan den här förändringen skapa?”

innan förändringen genomförs.

Vad bör arbetsgivaren riskbedöma?

Det beror på den konkreta förändringen.

Men frågor kan exempelvis vara:

Ökar arbetsmängden för någon grupp?
Försvinner viktiga resurser?
Blir ansvarsfördelningen otydligare?
Får chefer fler medarbetare?
Försvinner viktig kompetens?
Ökar mängden parallella arbetsuppgifter?
Förändras arbetstider?
Ökar konfliktrisken?
Försämras möjligheten till återhämtning?
Behöver medarbetare ny utbildning?

Riskbedömningen behöver handla om det arbete som faktiskt kommer att utföras i den nya organisationen.

Glöm inte övergångsperioden

En organisation kan ha tänkt igenom hur den framtida strukturen ska fungera.

Men själva övergången kan innebära särskilda risker.

Under några månader kanske medarbetare förväntas:

avsluta gamla arbetsuppgifter
lära sig nya arbetsuppgifter
införa nya system
introducera nya kollegor
arbeta i två organisationsstrukturer samtidigt

Den tillfälliga arbetsbelastningen kan då vara högre än belastningen i den färdiga organisationen.

”Det blir bättre sedan” löser inte belastningen nu

En förändringsprocess kan ha goda långsiktiga mål.

Men om medarbetarna under sex månader arbetar långt över en hållbar nivå behöver arbetsgivaren hantera det.

Det är inte tillräckligt att hänvisa till att organisationen förväntas bli effektivare senare.

Omorganisation kan påverka balansen mellan krav och resurser

Arbetsmiljöverkets regler om organisatorisk och social arbetsmiljö utgår bland annat från balansen mellan krav och resurser.

När organisationen förändras kan kraven öka samtidigt som resurser försvinner.

Exempel:

Två avdelningar slås samman.

Antalet arbetsuppgifter är nästan oförändrat.

Men en chefsposition och två administrativa tjänster tas bort.

Organisationen behöver då undersöka om de resurser som återstår verkligen motsvarar kraven.

Arbetsmiljöverket – Organisatorisk och social arbetsmiljö

Arbetsbelastningen behöver analyseras – inte bara bemanningen

En vanlig fråga vid omorganisation är:

”Hur många personer blir vi?”

Men arbetsbelastningen beror också på:

hur många arbetsuppgifter som finns kvar
hur komplexa uppgifterna är
hur många system som används
hur ofta arbetet avbryts
hur tydliga prioriteringarna är
vilket stöd medarbetarna har

Två organisationer med samma antal medarbetare kan därför ha helt olika belastning.

Läs mer om ohälsosam arbetsbelastning och arbetsgivarens ansvar.

Otydliga roller kan skapa psykisk belastning

Under en omorganisation kan medarbetare börja fråga:

Vem bestämmer nu?

Vem ansvarar för den här kunden?

Ska jag fortsätta göra den gamla arbetsuppgiften?

Vem prioriterar när två chefer vill olika saker?

Otydlighet kräver mental energi.

Den kan också skapa konflikter när personer börjar göra olika tolkningar av sina roller.

Tydliggör vad som gäller under förändringen

Arbetsgivaren behöver inte kunna ge svar på allt från första dagen.

Men det bör vara tydligt vad som:

redan är beslutat
fortfarande utreds
går att påverka
inte längre går att påverka

Det minskar risken att medarbetare försöker tolka tystnad som information.

Osäkerhet är inte samma sak som dålig kommunikation

En organisation kan befinna sig i en genuint osäker situation.

Ledningen kanske ännu inte vet exakt hur alla roller kommer att se ut.

Då är det bättre att säga:

”Det beslutet är inte fattat ännu. Vi räknar med att kunna ge besked den 15 oktober.”

än att låtsas att det finns ett svar.

Kommunikation behöver vara regelbunden

Vid stora förändringar räcker det sällan med ett informationsmöte.

Medarbetarnas frågor förändras när processen utvecklas.

Organisationen kan därför behöva skapa återkommande forum för:

information
frågor
återkoppling
dialog

Arbetsmiljöverket betonar betydelsen av kontinuerlig dialog mellan chef, medarbetare och ledning i arbetet med organisatorisk och social arbetsmiljö.

Arbetsmiljöverket – Kontinuerlig dialog om organisatorisk och social arbetsmiljö

Kommunikation är mer än att skicka information

Ett veckobrev kan vara värdefullt.

Men kommunikation innebär också att fånga upp:

frågor
missförstånd
risker
konsekvenser som ledningen inte förutsåg

Medarbetare som arbetar nära verksamheten kan upptäcka problem innan de blir synliga högre upp i organisationen.

Delaktighet kan förbättra förståelsen av förändringen

Arbetsmiljöverkets kunskapssammanställning om organisatorisk förändringskompetens lyfter bland annat information, kommunikation och delaktighet före, under och efter förändringsprocesser som viktiga faktorer i organisationers förändringskompetens.

Arbetsmiljöverket – Organisatorisk förändringskompetens på arbetsplatser

Delaktighet betyder inte att alla bestämmer allt

Vissa strategiska beslut ligger hos ledningen.

Men medarbetare kan ofta bidra med kunskap om:

hur arbetet faktiskt utförs
vilka processer som är kritiska
var belastningen riskerar att öka
vilka system som skapar dubbelarbete
vilken kompetens som riskerar att försvinna

Det kan förbättra beslutsunderlaget även när själva slutbeslutet fattas av ledningen.

Forskningen om delaktighet är samtidigt inte entydig

En systematisk översikt och metaanalys publicerad 2026 undersökte deltagarbaserade organisatoriska interventioner.

Fjorton klusterrandomiserade studier ingick i översikten och åtta i metaanalysen.

Forskarna kunde inte bekräfta någon statistiskt säkerställd samlad effekt på psykisk hälsa eller arbetsprestation.

Studier med mer gynnsamma resultat tenderade bland annat att betona aktiv och strukturerad delaktighet och anpassning till den organisatoriska kontexten.

PubMed – Effects of participatory organizational interventions on mental health and work performance

Det betyder att delaktighet inte bör säljas som en universallösning.

Hur förändringen genomförs spelar roll.

Medarbetarna behöver förstå varför förändringen görs

Motstånd mot förändring är inte alltid ett uttryck för ovilja.

En medarbetare kan exempelvis tänka:

”Vi gjorde exakt motsatt förändring för två år sedan.”

eller:

”Jag förstår inte vilket problem den nya organisationen ska lösa.”

Ledningen behöver därför kunna förklara:

varför förändringen behövs
vilka mål som finns
vilka problem den är tänkt att lösa
hur resultatet ska följas upp

Undvik att beskriva alla invändningar som förändringsmotstånd

En medarbetare kan identifiera en verklig arbetsmiljörisk.

Exempel:

”När ni tar bort den administrativa tjänsten kommer sjuksköterskorna behöva lägga flera timmar varje vecka på administration.”

Det är information som behöver undersökas.

Att kalla den för negativitet kan göra att organisationen missar en risk.

Fråga vad invändningen handlar om

Den kan handla om:

rädsla för egen position
brist på information
tidigare negativa erfarenheter
verkliga arbetsmiljörisker
förlust av autonomi
oro för kvalitet

Olika orsaker kräver olika svar.

Forskning visar samband mellan organisationsförändring och psykosocial belastning

En stor studie publicerad 2024 analyserade data från mer än 53 000 arbetstagare.

Forskarna undersökte bland annat omorganisation, neddragningar, förändrade produkter eller tjänster och införande av ny programvara.

Organisationsförändringar var associerade med högre förekomst av flera psykosociala riskfaktorer såsom tidspress, avbrott, multitasking och arbete nära den egna kapacitetsgränsen.

De var också associerade med sämre självrapporterade indikatorer på psykisk hälsa.

PubMed – Organizational change: challenges for workplace psychosocial risks and employee mental health

Studien visar samband och bör inte tolkas som att varje organisatorisk förändring orsakar psykisk ohälsa.

Upprepade förändringar kan vara särskilt belastande

En prospektiv studie av norska arbetstagare undersökte organisatoriska förändringar och senare psykisk belastning.

Omorganisation, neddragningar och uppsägningar var i studien associerade med ökad risk för senare psykisk belastning.

Även exponering för flera eller upprepade förändringar var associerad med högre risk.

PubMed – Organizational change and employee mental health

Resultaten betyder inte att organisationsförändringar ska undvikas.

De förstärker däremot betydelsen av att arbetsmiljöriskerna hanteras aktivt.

Förändringströtthet kan uppstå

I vissa organisationer följer förändring på förändring.

Ny organisation.

Nytt system.

Ny chef.

Nya arbetsprocesser.

Nya mål.

Medarbetarna kanske aldrig upplever en stabil period där den senaste förändringen hinner sätta sig.

Fråga om organisationen har kapacitet för ännu en förändring

En förändring kan vara rationell isolerat men bli problematisk tillsammans med alla andra förändringar som redan pågår.

Ledningen behöver därför ibland fråga:

Vilka andra förändringar pågår samtidigt?
Hur mycket ny information ska medarbetarna hantera?
Hur mycket utbildning krävs?
Hur påverkas chefernas kapacitet?
Finns tid för implementering?

Digitalisering är också en organisationsförändring

Införande av ett nytt digitalt system kan beskrivas som ett IT-projekt.

Men för medarbetaren kan förändringen innebära:

nya arbetsprocesser
nya kompetenskrav
mer administration
nya felkällor
förändrad kontroll över arbetet

Arbetsmiljöverket anger digitalisering som ett exempel där arbetsgivaren ska riskbedöma förändringen.

Arbetsmiljöverket – Riskbedömning vid digitalisering och andra förändringar

Tekniken kan vara bra och införandet dåligt

Ett nytt system kan på lång sikt spara tid.

Men införandet kan ändå skapa risker om:

utbildningen är otillräcklig
gamla och nya system används parallellt
medarbetare förväntas lära sig systemet på fritiden
tekniska problem ökar arbetsbelastningen

Arbetsgivaren behöver därför bedöma både slutläget och implementeringsperioden.

Chefer är centrala i förändringen

Första linjens chef blir ofta den person som ska göra förändringen begriplig i vardagen.

Chefen ska:

informera
svara på frågor
hantera oro
fördela nya arbetsuppgifter
upptäcka arbetsmiljörisker
fortsätta leverera verksamhetens resultat

Det kan skapa en mycket hög belastning.

Chefer behöver förutsättningar – inte bara instruktioner

Arbetsmiljöverket betonar att chefer behöver tillräckliga befogenheter, rimlig arbetsbelastning och stöd för att kunna omsätta arbetsmiljökunskap i praktiken.

Arbetsmiljöverket – Ge chefer förutsättningar att arbeta med OSA

Om en chef ansvarar för dubbelt så många personer efter omorganisationen behöver organisationen undersöka vad det betyder för chefens möjlighet att faktiskt leda.

En chef kan bli budbärare för beslut personen inte fattat

Det kan vara en svår position.

Medarbetarna riktar sina frågor och sin frustration mot den närmaste chefen.

Samtidigt kanske chefen själv:

inte fått all information
är osäker på sin framtida roll
inte har mandat att ändra beslutet

Chefen behöver då stöd från den egna ledningen.

Extern chefscoachning kan komplettera stödet

Professionell chefscoachning kan vara relevant när chefen behöver:

sortera egen oro
förbereda kommunikation
hantera starka reaktioner i teamet
sätta professionella gränser
förstå vad som ligger inom det egna mandatet

Läs mer om chefscoachning för företag.

Chefscoachning ersätter inte organisatoriska beslut

Om chefen saknar personal, tid eller mandat behöver ledningen fortfarande hantera det.

Coachningen ska inte användas för att hjälpa chefen att tolerera en organisatoriskt omöjlig situation.

Omorganisation kan påverka psykologisk trygghet

Under perioder av osäkerhet kan människor bli mer försiktiga.

En medarbetare kanske tänker:

”Jag vet inte om min tjänst finns kvar, så jag ska nog inte kritisera beslutet.”

Det kan göra att viktig information inte når ledningen.

Organisationen behöver därför vara särskilt uppmärksam på om människor fortfarande vågar lyfta:

risker
misstag
problem
avvikande perspektiv

Läs mer om psykologisk trygghet på arbetsplatsen.

Tystnad betyder inte automatiskt stöd

Ett möte kan avslutas utan en enda invändning.

Ledningen kan tolka det som:

”Alla är med.”

Men tystnaden kan också betyda:

jag vågar inte fråga
jag har gett upp
jag vet inte om min roll finns kvar
jag tror inte att någon lyssnar

Det är därför viktigt att skapa flera vägar för återkoppling.

Konflikter kan öka under förändring

När resurser blir knappare och roller otydligare kan konflikter uppstå.

Exempelvis:

Vem får den nya rollen?

Vem tar över det attraktiva projektet?

Vem ska göra arbetsuppgifterna som ingen längre formellt ansvarar för?

Vem bestämmer mellan två tidigare jämbördiga kollegor?

Hantera konflikter tidigt

Alla motsättningar under en förändring är inte problematiska.

Men arbetsgivaren bör reagera när konflikter börjar påverka:

samarbetet
arbetsmiljön
kommunikationen
möjligheten att utföra arbetet

Läs mer om konflikter på arbetsplatsen.

Undvik att skapa vinnare och förlorare i kommunikationen

En omorganisation innebär ibland att vissa får nya möjligheter medan andra förlorar:

ansvarsområden
status
kollegor
arbetsuppgifter de uppskattat

Ledningen kan vara mycket positiv till den nya organisationen samtidigt som enskilda medarbetare faktiskt upplever en förlust.

Båda perspektiven kan existera samtidigt.

Förlustreaktioner behöver inte vara irrationella

En person som arbetat i samma team i tio år kan reagera starkt när gruppen upplöses.

Det behöver inte betyda att personen motsätter sig all utveckling.

Arbetet innehåller relationer, identitet och tillhörighet.

En förändring kan därför ha en emotionell dimension även när det strategiska beslutet är välgrundat.

Arbetsgivaren behöver inte behandla alla reaktioner

Chefen kan lyssna och erkänna:

”Jag förstår att det här innebär en stor förändring för dig.”

utan att automatiskt göra reaktionen till ett psykoterapeutiskt problem.

De flesta människor kan hantera betydande förändringar med tydlig information, socialt stöd och rimliga arbetsförutsättningar.

När professionellt samtalsstöd kan bli relevant

En del medarbetare kan däremot bli tydligt psykiskt belastade.

Det kan exempelvis finnas:

stark oro
sömnproblem
nedstämdhet
svårigheter att koncentrera sig
problem att fungera i vardagen

Då kan professionellt samtalsstöd eller annan vårdinsats vara relevant beroende på behovet.

Läs mer om samtalsstöd för medarbetare.

Samtalsstöd ersätter inte ett dåligt förändringsarbete

Om medarbetarna reagerar på:

orimlig arbetsbelastning
otydliga roller
bristande information
försvunna resurser

behöver arbetsgivaren hantera dessa frågor.

Att erbjuda individuella stödsamtal kan vara bra.

Men samtalen ska inte bli organisationens enda svar på organisatoriska risker.

När en medarbetare redan har psykisk ohälsa

En omfattande organisationsförändring kan bli extra krävande för en person som redan har nedsatt arbetsförmåga.

Arbetsgivaren kan då behöva undersöka behov av individuell arbetsanpassning.

Det kan exempelvis handla om:

tydligare arbetsuppgifter
mer stöd
minskad mängd parallella förändringar
anpassad arbetsbelastning

Läs mer om arbetsanpassning vid psykisk ohälsa.

Var särskilt uppmärksam på sjukskrivna medarbetare

En person kan ha påbörjat sin rehabilitering utifrån en viss arbetsorganisation.

Under sjukskrivningen förändras:

chef
team
arbetsuppgifter
arbetsplats

Då kan planen för återgång behöva omprövas.

Läs vår guide om återgång i arbete efter psykisk ohälsa.

En rehabiliteringsplan behöver spegla den nya organisationen

Det hjälper begränsat att planera återgång till en tjänst som inte längre ser ut på samma sätt.

Arbetsgivaren behöver därför säkerställa att arbetsanpassningen utgår från de faktiska arbetsuppgifter som väntar efter förändringen.

Förändringar kan påverka även dem som får stanna

Vid neddragningar ligger fokus naturligt på dem som förlorar sin anställning.

Men de som är kvar kan också påverkas.

De kan uppleva:

oro
skuldkänslor
ökad arbetsmängd
förlust av kollegor
osäkerhet om framtida neddragningar

Arbetsgivaren behöver därför också följa arbetsmiljön efter att själva omorganisationen formellt är genomförd.

Den nya organisationen behöver följas upp

Riskbedömningen före förändringen är en prognos.

Efter genomförandet behöver arbetsgivaren undersöka vad som faktiskt hände.

Frågor kan vara:

Blev arbetsbelastningen som vi trodde?
Fungerar ansvarsfördelningen?
Har övertiden ökat?
Har sjukfrånvaron förändrats?
Finns nya konflikter?
Fungerar de nya systemen?
Har cheferna tillräcklig kapacitet?

Uppföljning är inte samma sak som att fråga om människor gillar förändringen

En medarbetare kan ogilla förändringen men ändå ha en fungerande arbetsmiljö.

En annan kan säga att förändringen är positiv men samtidigt arbeta tio timmar extra varje vecka.

Arbetsgivaren behöver därför undersöka konkreta arbetsmiljöförhållanden – inte enbart generell nöjdhet.

Använd flera informationskällor

Uppföljningen kan exempelvis innehålla:

dialog med medarbetare
arbetsplatsträffar
riskbedömningar
övertidsdata
sjukfrånvaro
personalomsättning
tillbud
kvalitetsproblem

Olika indikatorer kan visa olika delar av situationen.

Arbetsmiljöarbetet får inte stanna under omorganisationen

Arbetsmiljöverket beskriver uttryckligen att OSA-arbetet kan stanna av vid omorganisationer och andra förändringar.

Det är problematiskt eftersom behovet av fungerande arbetsmiljöarbete ofta är särskilt stort just då.

Arbetsmiljöverket – Organisatoriska hinder i OSA-arbetet

”Vi hinner inte arbeta med arbetsmiljön nu” är ett varningstecken

Om organisationen under en stor förändring slutar med:

arbetsmiljömöten
uppföljningar
riskbedömningar
dialog

kan riskerna bli mindre synliga precis när de ökar.

Ledningen behöver äga arbetsmiljöfrågan

Arbetsmiljöverket betonade 2026 att organisatoriska och sociala arbetsmiljöfrågor behöver finnas i de ledningsforum där strategi, resurser och budget beslutas.

Arbetsmiljöverket – Tio år med OSA, det här krävs framåt

Det är särskilt relevant vid omorganisation.

Många av de viktigaste arbetsmiljöåtgärderna kräver beslut om just:

bemanning
budget
organisation
prioriteringar

Lägg inte hela förändringsansvaret på första linjens chef

Första linjens chef kan inte kompensera för strukturella beslut som gör uppdraget omöjligt.

Om ledningen tar bort resurser men behåller samtliga mål behöver den också ta ansvar för konsekvenserna.

En praktisk modell före omorganisationen

1. Beskriv förändringen

Vad ska faktiskt förändras?

2. Identifiera berörda grupper

Vilka medarbetare och chefer påverkas direkt eller indirekt?

3. Riskbedöm

Vilka risker för ohälsa eller olycksfall kan förändringen medföra?

4. Bedöm krav och resurser

Hur påverkas arbetsmängd, bemanning, kompetens, stöd och återhämtning?

5. Planera kommunikationen

Vad vet vi, vad vet vi inte och när kommer nästa besked?

6. Skapa delaktighet

Vilken verksamhetskunskap behöver hämtas från dem som utför arbetet?

7. Planera åtgärder

Vilka risker kan förebyggas innan förändringen genomförs?

En praktisk modell under förändringen

1. Följ arbetsbelastningen

Ökar mängden arbete eller mängden parallella uppgifter?

2. Uppdatera prioriteringar

Vad ska göras först när allt inte hinns med?

3. Kommunicera regelbundet

Ge besked även när beskedet är att en fråga ännu inte är avgjord.

4. Fånga upp risker

Skapa forum där problem kan rapporteras.

5. Stöd cheferna

Säkerställ att de har tid, information, mandat och stöd.

6. Uppmärksamma enskilda behov

Vissa medarbetare kan behöva arbetsanpassning eller professionellt samtalsstöd.

En praktisk modell efter förändringen

1. Utvärdera arbetsmiljön

Vilka risker uppstod faktiskt?

2. Kontrollera arbetsmängden

Fungerar balansen mellan krav och resurser?

3. Följ upp rollerna

Är ansvar och befogenheter tydliga?

4. Undersök samarbetet

Har nya konflikter eller samarbetsproblem uppstått?

5. Justera organisationen

En beslutad organisationsstruktur behöver kunna förändras om den skapar allvarliga problem.

Frågor ledningen bör ställa före en omorganisation

Vilka arbetsmiljörisker kan förändringen skapa?
Vilka resurser försvinner?
Vilka nya krav uppstår?
Hur påverkas första linjens chefer?
Vilken kompetens riskerar att förloras?
Hur ska riskbedömningen dokumenteras?
Vilka åtgärder behöver göras före genomförandet?
Hur ska medarbetarna involveras?
Hur och när ska förändringen följas upp?

Frågor chefen kan ställa till arbetsgruppen

Vad i förändringen riskerar att göra arbetet svårare?
Vilka arbetsuppgifter riskerar att falla mellan stolarna?
Vad är oklart i ansvarsfördelningen?
Vilken kompetens behöver vi?
Vilka moment skapar merarbete?
Vad behöver prioriteras bort under övergången?
Vilket stöd behöver ni från mig?

Vanliga misstag vid omorganisation

Att riskbedöma först efter genomförandet

Planerade förändringar ska riskbedömas innan de genomförs.

Att bara beskriva den framtida organisationen

Även övergångsperioden kan skapa betydande belastning.

Att anta att färre medarbetare automatiskt betyder mindre arbete

Arbetsuppgifter försvinner inte alltid när tjänster gör det.

Att informera en gång och sedan bli tyst

Informationsbehovet förändras under processen.

Att kalla alla invändningar för förändringsmotstånd

Medarbetarna kan identifiera verkliga arbetsmiljörisker.

Att lova mer än ledningen vet

Tydlig osäkerhet är bättre än falsk säkerhet.

Att glömma första linjens chefer

De behöver själva rimlig arbetsbelastning, information och mandat.

Att erbjuda samtalsstöd i stället för organisatoriska åtgärder

Individuellt stöd kan komplettera men inte ersätta arbetsmiljöarbetet.

Att sluta med arbetsmiljöarbetet under förändringen

Det kan vara just då det behövs som mest.

Att aldrig utvärdera den nya organisationen

Riskbedömningen behöver följas av uppföljning av verkliga konsekvenser.

Vanliga frågor om omorganisation och arbetsmiljö

Måste arbetsgivaren riskbedöma en omorganisation?

Ja. AFS 2023:1 anger att arbetsgivaren ska undersöka och bedöma riskerna när förändringar i verksamheten planeras. Riskbedömningen ska dokumenteras skriftligt.

När ska riskbedömningen göras?

Den ska göras inför den planerade förändringen, alltså innan förändringen genomförs.

Vad ska riskbedömas?

De risker för ohälsa och olycksfall som förändringen kan medföra. Det kan exempelvis handla om arbetsbelastning, ansvarsfördelning, bemanning, kompetens, arbetstid och social arbetsmiljö.

Kan omorganisation påverka psykisk hälsa?

Forskning har visat samband mellan organisationsförändringar, ökade psykosociala risker och psykisk belastning. Resultaten betyder däremot inte att alla omorganisationer orsakar psykisk ohälsa.

Är delaktighet alltid skyddande?

Nej. Delaktighet kan vara viktig för information, lärande och förståelse, men en metaanalys från 2026 kunde inte bekräfta en generell statistiskt säkerställd effekt av deltagarbaserade organisatoriska interventioner på psykisk hälsa eller arbetsprestation.

Vad gör arbetsgivaren om arbetsbelastningen ökar?

Arbetsgivaren behöver bedöma balansen mellan krav och resurser och vid behov minska krav eller öka resurser. Tydliga prioriteringar är också viktiga.

Behöver chefer särskilt stöd under förändringen?

Det kan de behöva. Arbetsmiljöverket betonar att chefer ska ha kunskap, rimlig arbetsbelastning, stöd och tillräckliga befogenheter för sitt arbetsmiljöarbete.

Kan chefscoachning vara relevant?

Ja. Extern chefscoachning kan ge stöd kring kommunikation, svåra samtal, gränssättning, konflikter och ledarskap under förändring. Den ersätter däremot inte organisatoriska beslut eller arbetsmiljöansvaret.

Kan företag erbjuda samtalsstöd under en omorganisation?

Ja. Professionellt samtalsstöd kan vara relevant för enskilda medarbetare som påverkas psykiskt. Stödet ska dock inte användas i stället för att hantera organisatoriska arbetsmiljörisker.

Vad händer om en sjukskriven medarbetares tjänst förändras?

Då kan arbetsanpassning och planering för återgång behöva omprövas utifrån den nya arbetsorganisationen.

Hur länge bör arbetsgivaren följa upp en omorganisation?

Det finns ingen generell tidsperiod som passar alla förändringar. Arbetsgivaren behöver följa upp så att riskerna bedöms och åtgärderna fungerar även när den nya organisationen har börjat sätta sig.

Kan en legitimerad psykoterapeut hjälpa organisationen?

En legitimerad psykoterapeut kan exempelvis bidra med individuellt samtalsstöd, psykoterapeutiska insatser och chefscoachning när förändringen innebär psykisk eller relationell belastning. Det ersätter inte arbetsmiljöutredning, företagshälsovård eller arbetsgivarens ansvar.

En hållbar omorganisation handlar också om arbetsmiljö

En organisationsförändring kan vara strategiskt riktig och samtidigt innebära arbetsmiljörisker.

De två sakerna motsäger inte varandra.

Arbetsgivaren behöver därför både fråga:

”Hur ska den framtida organisationen se ut?”

och:

”Vad kommer förändringen att innebära för människorna som ska få den att fungera?”

Det innebär att:

riskbedöma innan förändringen
följa krav och resurser
kommunicera även under osäkerhet
skapa möjlighet till relevant delaktighet
ge chefer rimliga förutsättningar
följa upp konsekvenserna efteråt

På så sätt blir arbetsmiljöperspektivet en del av förändringsarbetet – inte en åtgärd som läggs till först när problemen redan har uppstått.

När kan Gävleborgs Psykoterapi hjälpa?

Gävleborgs Psykoterapi AB erbjuder professionellt stöd till företag, medarbetare och chefer under psykiskt belastande organisationsförändringar.

Det kan exempelvis handla om:

chefscoachning under omorganisation
stöd inför svåra personalsamtal
professionellt samtalsstöd för medarbetare
psykoterapeutiska insatser när individuella behandlingsbehov finns
reflektionsstöd kring konflikter och relationella situationer

Insatserna genomförs av legitimerad psykoterapeut och kan erbjudas digitalt till chefer och medarbetare i hela Sverige när formatet är lämpligt.

Gävleborgs Psykoterapi ersätter inte arbetsmiljöutredning, företagshälsovård, HR, juridisk eller arbetsrättslig rådgivning eller arbetsgivarens ansvar att undersöka, riskbedöma och åtgärda arbetsmiljön.

Läs mer om Gävleborgs Psykoterapis tjänster för företag och arbetsgivare.

Kontakta Gävleborgs Psykoterapi

Företag och arbetsgivare är välkomna att kontakta Gävleborgs Psykoterapi för chefscoachning och professionellt samtalsstöd i samband med omorganisationer och andra förändringsprocesser.

Digitala insatser kan erbjudas i hela Sverige när uppdraget lämpar sig för formatet.

För organisationer med återkommande behov finns även möjlighet till mer kontinuerliga företagslösningar.

Stöd för företag och arbetsgivare

Källor och vidare läsning