Hoppa till innehåll
Svåra samtal som chef
Vissa samtal hör till de svåraste delarna av chefsrollen.
Det kan handla om en medarbetare som verkar må dåligt, återkommande konflikter, förändrad prestation, hög arbetsbelastning, frånvaro eller en situation där chef och medarbetare har helt olika bilder av vad som händer.
Det svåra ligger ofta inte bara i vad som behöver sägas.
Chefen behöver samtidigt kunna lyssna, hålla professionella gränser, vara tydlig med sitt ansvar och hantera de känslor som kan uppstå i rummet.
Ett svårt samtal behöver därför varken vara hårt eller otydligt.
Det kan vara både respektfullt och tydligt.
Gävleborgs Psykoterapi erbjuder chefscoachning och professionellt chefsstöd för företag och arbetsgivare vid bland annat svåra samtal, psykisk belastning, konflikter och komplexa personalsituationer.
Vad är ett svårt samtal på arbetsplatsen?
Ett svårt samtal är inte en särskild juridisk eller klinisk kategori.
Begreppet används här för samtal där innehållet är känsligt, betydelsefullt eller konfliktfyllt och där chefens kommunikation kan få stor betydelse för hur situationen utvecklas.
Det kan exempelvis handla om:
- oro för en medarbetares mående
- arbetsrelaterad stress
- återkommande frånvaro
- problem med arbetsbelastning
- bristande prestation
- konflikter
- samarbetssvårigheter
- beteenden som påverkar arbetsgruppen
- arbetsanpassning
- återgång efter sjukskrivning
- organisatoriska förändringar
- svåra besked
Samtalens form, ansvar och dokumentation kan skilja sig mycket beroende på vad frågan gäller.
Varför blir vissa samtal så svåra?
Chefen kan känna oro inför hur medarbetaren kommer att reagera.
Tankarna kan vara:
”Tänk om personen börjar gråta?”
”Tänk om hon blir arg?”
”Tänk om jag säger fel?”
”Tänk om han berättar något som jag inte vet hur jag ska hantera?”
”Tänk om relationen blir sämre efteråt?”
Den typen av oro är begriplig.
Men om chefen undviker samtalet för länge kan problemet ibland växa.
Det perfekta samtalet finns sällan
Ett vanligt hinder är föreställningen att chefen först måste hitta exakt rätt formulering.
Det kan leda till att samtalet skjuts upp.
I många situationer är en enkel och respektfull inledning tillräcklig.
Exempel:
”Jag skulle vilja prata med dig om hur arbetssituationen fungerar just nu.”
Eller:
”Jag har lagt märke till några förändringar och vill höra hur du ser på situationen.”
Chefen behöver inte ha hela förklaringen klar innan samtalet börjar.
Förbered vad samtalet faktiskt ska handla om
Inför samtalet är det viktigt att skilja mellan fakta, observationer och tolkningar.
Fakta kan exempelvis vara:
- tre deadlines har missats
- medarbetaren har arbetat kväll flera gånger
- två konflikter har rapporterats
- frånvaron har förändrats
- en viss arbetsuppgift har inte blivit genomförd
En tolkning kan däremot vara:
”Hon bryr sig inte längre.”
”Han är deprimerad.”
”Hon försöker undvika ansvar.”
Ju mer chefen kan börja med det konkreta, desto mindre risk att samtalet öppnas med en slutsats som medarbetaren inte känner igen sig i.
Utgå från observation – inte diagnos
Om en chef är orolig för en medarbetares psykiska hälsa är det särskilt viktigt.
Jämför:
”Du verkar vara utmattad.”
med:
”Jag har märkt att du har arbetat väldigt sent den senaste tiden och att du själv har sagt att du har svårt att hinna med. Hur fungerar arbetssituationen för dig?”
Den andra formuleringen håller chefen inom chefsrollen och lämnar utrymme för medarbetarens egen bild.
Läs även Psykisk ohälsa hos medarbetare om tidiga förändringar som kan vara värda att uppmärksamma.
Bestäm syftet före samtalet
Chefen bör kunna svara på frågan:
”Vad behöver det här samtalet åstadkomma?”
Syftet kan exempelvis vara att:
- förstå hur arbetsbelastningen fungerar
- lyfta ett problematiskt beteende
- förbereda arbetsanpassning
- följa upp en tidigare överenskommelse
- undersöka en konflikt
- erbjuda professionellt stöd
- tydliggöra förväntningar
Om syftet är oklart finns risk att samtalet glider mellan många olika frågor och blir svårt att avsluta.
Välj en lämplig situation
Ett känsligt samtal bör normalt inte tas:
- i förbifarten
- framför kollegor
- i en korridor
- precis innan nästa möte
- när chefen saknar tid att lyssna
Det är ofta bättre att skapa en tydlig ram med avsatt tid och en plats där samtalet kan genomföras ostört.
Börja tydligt
En lång inledning kan ibland göra medarbetaren mer orolig.
Chefen behöver inte prata i flera minuter innan ämnet kommer fram.
Exempel:
”Jag vill prata om din arbetssituation. Jag har märkt att arbetsbelastningen verkar ha ökat mycket den senaste tiden och vill förstå hur du upplever den.”
Eller:
”Jag vill ta upp det som hände på mötet i tisdags och höra din bild av situationen.”
Tydligheten hjälper medarbetaren att förstå varför samtalet äger rum.
Beskriv – värdera inte
Skillnaden mellan beskrivning och värdering är central.
Värdering:
”Du är väldigt negativ på mötena.”
Beskrivning:
”Vid de senaste tre mötena har du avbrutit flera kollegor och sagt att deras förslag inte kommer att fungera innan de hunnit presentera dem färdigt.”
Det senare ger ett konkret beteende att diskutera.
Ge medarbetaren möjlighet att svara
Ett svårt samtal bör inte automatiskt bli en monolog från chefen.
Efter att frågan har presenterats kan chefen fråga:
”Hur ser du på det här?”
”Hur upplever du situationen?”
”Vad tänker du när du hör det jag beskriver?”
Det betyder inte att chefen måste hålla med om allt som sägs.
Men medarbetarens perspektiv kan innehålla information som behövs för att förstå problemet.
Lyssna utan att lämna chefsrollen
Aktivt lyssnande innebär inte att chefen måste acceptera varje tolkning eller ta bort alla krav.
Det kan innebära att:
- låta personen tala färdigt
- ställa klargörande frågor
- sammanfatta vad man har hört
- kontrollera att man förstått rätt
Exempel:
”Om jag förstår dig rätt upplever du att de nya arbetsuppgifterna har lagts ovanpå de gamla utan att något har tagits bort?”
En sådan sammanfattning kan göra problemet mer konkret.
Dialog är en del av arbetsmiljöarbetet
Arbetsmiljöverket betonar att arbetsgivaren behöver skapa förutsättningar för arbetstagarna att uppmärksamma höga krav och bristande resurser.
Regelbunden dialog mellan chef och medarbetare kan göra det möjligt att upptäcka tecken på ohälsosam arbetsbelastning och rätta till obalanser.
Arbetsmiljöverket – AFS 2023:2
Det gör samtalet till mer än en fråga om kommunikationsstil.
I vissa situationer är samtalet en viktig källa till information om arbetsmiljön.
När samtalet handlar om hög arbetsbelastning
Om medarbetaren berättar att arbetet inte går att hinna med behöver chefen undersöka situationen konkret.
Frågor kan vara:
- Vilka arbetsuppgifter tar mest tid?
- Vad har förändrats?
- Vad hinns inte med?
- Vilka prioriteringar är oklara?
- Vilka resurser saknas?
Arbetsmiljöverkets föreskrifter anger att arbetstagare ska känna till vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras när tiden inte räcker till för allt.
Arbetsmiljöverket – AFS 2023:2
Prioritering måste innebära ett verkligt val
Att säga:
”Du måste prioritera bättre.”
är inte alltid tillräckligt.
Om alla arbetsuppgifter fortfarande förväntas vara klara har ingen faktisk prioritering gjorts.
Chefen kan i stället behöva tydliggöra:
- vad som ska göras först
- vad som kan vänta
- vad som kan tas bort
- vad som kan delegeras
Läs även Arbetsrelaterad stress – när bör arbetsgivaren agera?
När medarbetaren börjar gråta
Tårar betyder inte att samtalet automatiskt har gått fel.
En person kan gråta av:
- stress
- sorg
- frustration
- ilska
- lättnad
- skam
Chefen behöver inte omedelbart avbryta samtalet eller försöka få känslan att försvinna.
Det kan räcka att ge personen lite tid och säga:
”Vi kan ta en stund. Det är ingen brådska.”
Därefter går det att fråga om personen vill fortsätta samtalet.
När medarbetaren blir arg
Ilska kan göra samtalet mer utmanande.
Chefen behöver inte möta höjd röst med högre röst.
Försök hålla samtalet till frågan.
Exempel:
”Jag hör att du blir väldigt frustrerad av det här. Jag vill ändå att vi försöker förstå vad som har hänt och vad vi behöver göra framåt.”
Om samtalet blir hotfullt eller säkerheten riskeras gäller andra överväganden och organisationens rutiner för hot och våld behöver följas.
När medarbetaren blir tyst
Tystnad kan vara lika svår för chefen som ilska.
Det är lätt att börja fylla varje sekund med fler ord.
Men personen kan behöva tid för att tänka.
Chefen kan exempelvis fråga:
”Vad händer hos dig när du hör det här?”
Eller:
”Vill du ha någon minut att fundera?”
När medarbetaren inte håller med
Alla svåra samtal slutar inte i en gemensam verklighetsbild.
Medarbetaren kan säga:
”Jag håller inte alls med.”
Chefen kan då skilja mellan:
- medarbetarens upplevelse
- chefens observationer
- de krav och förväntningar som gäller i arbetet
Exempel:
”Jag hör att du inte delar min bild. Samtidigt behöver vi prata om de tre deadlines som inte har hållits och hur vi ska hantera det framåt.”
Två perspektiv kan alltså finnas samtidigt.
När samtalet handlar om psykisk ohälsa
Om en medarbetare berättar att hon eller han mår psykiskt dåligt förändras ofta samtalet.
Chefen kan känna att situationen plötsligt ligger utanför den egna kompetensen.
Det är delvis korrekt.
Chefen ska inte bedriva behandling.
Men chefen kan fortfarande:
- lyssna
- fråga hur arbetet fungerar
- undersöka arbetsmiljön
- diskutera möjliga arbetsanpassningar
- informera om professionellt stöd
- bestämma en tid för uppföljning
Försäkringskassan rekommenderar tidig dialog
Försäkringskassan beskriver att arbetsgivaren bör visa att den är beredd att stödja när en medarbetare mår dåligt.
Arbetsgivaren rekommenderas att bjuda in till samtal och fråga om det finns något som kan göras för att underlätta.
Det gäller oavsett om orsaken till ohälsan är kopplad till arbetet eller privatlivet.
Försäkringskassan – Att förebygga sjukfrånvaro
Chefen behöver inte lösa privatlivet
En medarbetare kan berätta om:
- separation
- sorg
- sjukdom i familjen
- ekonomiska problem
- relationella svårigheter
Chefen kan visa omtanke utan att ta över ansvaret för den privata situationen.
Frågan kan vara:
”Hur påverkar det här din möjlighet att fungera i arbetet just nu?”
och:
”Finns det något vi behöver anpassa eller något stöd vi kan erbjuda?”
Håll gränsen mellan chef och terapeut
När en medarbetare berättar om personliga svårigheter kan chefen känna ett starkt behov av att hjälpa.
Men chefsrelationen behöver behålla sin professionella form.
Chefen behöver inte:
- analysera personens känslor
- tolka tidigare relationer
- ge psykoterapeutiska råd
- ta ansvar för behandling
- bli personens huvudsakliga emotionella stöd
Det är möjligt att vara empatisk utan att bli terapeut.
En professionell gräns kan uttryckas respektfullt
Exempel:
”Jag hör att det här är väldigt svårt. Jag vill hjälpa dig med det vi kan göra kring arbetssituationen, och vi kan också diskutera om professionellt samtalsstöd skulle vara relevant.”
Det visar omtanke samtidigt som rollerna tydliggörs.
Läs mer om samtalsstöd för medarbetare.
När medarbetaren berättar något oväntat
Svåra samtal går inte alltid att planera.
Chefen kanske vill prata om arbetsbelastning och får i stället veta om en separation, en sjukdom eller stark psykisk ohälsa.
Det är inte nödvändigt att lösa allt under samma möte.
Chefen kan säga:
”Det du berättar är viktigt. Jag vill gärna att vi skiljer på vad vi behöver göra i arbetet och vilket annat stöd du kan behöva.”
Det kan finnas anledning att boka en ny uppföljning när situationen blivit tydligare.
När det finns oro för allvarlig psykisk ohälsa
Om en medarbetare uttrycker allvarliga psykiska symtom eller berättar att livet känns outhärdligt ska situationen tas på allvar.
Chefens uppgift är fortfarande inte att göra en psykiatrisk bedömning.
Personen kan behöva kontakt med hälso- och sjukvården eller annan lämplig professionell hjälp.
Vid omedelbar fara för liv ska akut hjälp sökas, exempelvis via 112.
När samtalet gäller prestation
Ett prestationssamtal och ett stödsamtal är inte samma sak.
Men frågorna kan ibland mötas.
En chef kanske behöver ta upp att:
- arbetsuppgifter inte blir utförda
- kvaliteten har försämrats
- deadlines missas
Samtidigt kan medarbetaren berätta om psykisk ohälsa.
Det betyder inte att arbetskraven automatiskt försvinner.
Men ny information kan innebära att arbetsgivaren behöver undersöka behov av stöd eller arbetsanpassning.
Skilj på person och beteende
Vid prestationsproblem blir formuleringen viktig.
Undvik:
”Du är slarvig.”
Pröva hellre:
”I de senaste fyra rapporterna har flera obligatoriska delar saknats. Jag behöver förstå vad som ligger bakom och hur vi säkerställer att rapporterna blir kompletta framöver.”
Det beskriver problemet utan att definiera personen utifrån problemet.
När samtalet gäller beteende mot andra
Chefen kan behöva ta upp beteenden som påverkar arbetsgruppen.
Exempelvis:
- återkommande avbrott
- nedsättande kommentarer
- aggressiv kommunikation
- att information undanhålls
- svårigheter att samarbeta
Även här är konkreta exempel viktiga.
”Du har en dålig attityd”
är betydligt svårare att arbeta med än en tydlig beskrivning av vad som faktiskt har hänt.
När det finns konflikt
I konflikter är det vanligt att båda parter har en omfattande berättelse om vad den andra personen gjort fel.
Chefen behöver vara försiktig med att omedelbart välja en förklaring innan tillräcklig information finns.
Frågor kan vara:
- Vad hände konkret?
- När började problemen?
- Vilka situationer fungerar sämst?
- Hur påverkas arbetet?
- Vilka försök har redan gjorts?
Om frågan är mer omfattande kan HR, företagshälsovård eller annan relevant kompetens behöva involveras.
Konflikt kan också vara en arbetsmiljörisk
Arbetsmiljöverkets föreskrifter pekar ut konflikter som ett av de förhållanden som arbetsgivaren behöver vara uppmärksam på i arbetet med organisatorisk och social arbetsmiljö.
Arbetsmiljöverket – AFS 2023:2
Det betyder inte att varje meningsskiljaktighet är ett arbetsmiljöproblem.
Men långvariga eller eskalerande konflikter kan kräva mer strukturerade åtgärder.
När samtalet gäller frånvaro
Återkommande frånvaro kan behöva diskuteras utan att chefen spekulerar om orsaken.
Exempel:
”Jag vill prata om din frånvaro den senaste tiden och höra hur du ser på situationen och om det finns något i arbetet vi behöver uppmärksamma.”
Hur samtalet och eventuell dokumentation ska hanteras beror på sammanhanget och organisationens rutiner.
När sjukskrivning riskerar att bli aktuell
Om psykisk eller fysisk belastning tydligt börjar påverka arbetsförmågan är det viktigt att agera tidigt.
Det kan exempelvis innebära att:
- arbetsbelastningen ses över
- prioriteringar förändras
- arbetsuppgifter anpassas
- professionellt stöd erbjuds
- företagshälsovård involveras när det är relevant
Läs även Förebygga sjukskrivning vid psykisk ohälsa.
När medarbetaren redan är sjukskriven
Kontakten under en sjukskrivning kan också upplevas som svår.
Chefen kan vara osäker på:
- hur ofta kontakt bör tas
- vad som är lämpligt att fråga
- hur återgång ska diskuteras
- vilka arbetsanpassningar som är möjliga
Här behöver organisationens rehabiliteringsrutiner och relevant professionell kompetens användas.
Återgångssamtalet behöver blicka framåt
När en medarbetare återgår efter sjukfrånvaro kan fokus exempelvis ligga på:
- vilka arbetsuppgifter som fungerar
- vilka som behöver anpassas
- arbetstid
- prioriteringar
- hur upptrappning ska ske
- när uppföljning ska göras
Samtalet behöver inte handla om att få en fullständig redogörelse för medarbetarens sjukdomshistoria.
När medarbetaren säger att chefen är problemet
Detta kan vara ett av de svåraste samtalen.
Medarbetaren kanske säger:
”Det är du som gör mig stressad.”
Chefens spontana impuls kan vara att försvara sig.
Men innan diskussionen blir en argumentation kan chefen fråga:
”Kan du beskriva vilka situationer du tänker på?”
Det gör påståendet mer konkret.
Det betyder inte att chefen automatiskt accepterar hela medarbetarens tolkning.
Försvar gör det svårare att få information
Om chefen direkt svarar:
”Det där stämmer inte.”
kan samtalet snabbt stängas.
I vissa situationer kan det vara mer användbart att först förstå vad medarbetaren syftar på och därefter ta ställning.
Det gäller särskilt när samtalet kan innehålla viktig information om arbetsmiljön.
Chefen får också ha gränser
Att lyssna betyder inte att chefen ska acceptera:
- hot
- personangrepp
- kränkningar
- aggressivt beteende
Det går att säga:
”Jag vill fortsätta prata om det här, men vi behöver göra det utan personangrepp.”
Om situationen innebär risk för våld eller hot ska arbetsplatsens rutiner för detta följas.
Samtalets avslutning är viktig
Ett långt och känslomässigt samtal kan kännas betydelsefullt men ändå leda till oklarhet om nästa steg.
Avsluta därför gärna med en sammanfattning:
- Vad har vi kommit fram till?
- Vad ska chefen göra?
- Vad ska medarbetaren göra?
- Vad behöver undersökas vidare?
- När ska vi följa upp?
Det minskar risken att chef och medarbetare går från mötet med helt olika bilder av vad som beslutats.
Bestäm alltid vem som gör vad
Exempel:
”Jag ser över möjligheten att ta bort projekt X från din arbetsbelastning. Du prioriterar tills vidare A och B. Vi ses igen på torsdag nästa vecka för att följa upp hur det fungerar.”
Det är betydligt tydligare än:
”Vi får försöka tänka på att det inte ska bli så stressigt.”
Uppföljning gör samtalet trovärdigt
Om chefen frågar hur en medarbetare mår och sedan aldrig återkommer kan samtalet upplevas som symboliskt.
Uppföljningen visar att frågan fortfarande tas på allvar.
Det är särskilt viktigt när konkreta förändringar har utlovats.
Dokumentation vid svåra samtal
Olika typer av chefs- och personalsamtal kräver olika typer av dokumentation.
Organisationens rutiner och det aktuella ärendet behöver styra.
En grundprincip är att skilja på sådan information som är relevant för arbetsgivarens uppdrag och privata detaljer som inte behöver dokumenteras.
Vid arbetsrättsligt eller juridiskt komplexa frågor behöver rätt kompetens involveras.
Svåra samtal ska inte genomföras ensamma när annan kompetens behövs
Chefen behöver inte hantera alla situationer själv.
Beroende på frågan kan stöd behövas från exempelvis:
- HR
- företagshälsovård
- arbetsmiljökompetens
- juridisk kompetens
- legitimerad psykoterapeut
- hälso- och sjukvård
Att veta när någon annan behöver kopplas in är en viktig del av chefsrollen.
När kan chefscoachning vara relevant?
En chef kan använda ett externt professionellt samtalsutrymme för att förbereda svåra samtal.
Det kan exempelvis handla om att undersöka:
- vad chefen vill få fram
- vad som är fakta och vad som är tolkning
- vilka känslor situationen väcker hos chefen
- vilka gränser som behöver hållas
- hur budskapet kan uttryckas tydligt
- hur olika reaktioner kan bemötas
Läs mer om chefsstöd vid psykisk ohälsa.
Chefsstöd kan också handla om chefens egen reaktion
Svåra samtal påverkar inte bara medarbetaren.
Chefen kan själv känna:
- oro
- skuld
- irritation
- rädsla
- osäkerhet
- frustration
Om chefen inte är medveten om sin egen reaktion kan den påverka samtalet.
Exempelvis kan skuld göra chefen för otydlig.
Irritation kan göra tonen onödigt hård.
Rädsla för konflikt kan göra att själva kärnfrågan aldrig sägs.
Vad säger forskningen om chefers stöd vid psykisk ohälsa?
En systematisk översikt och metaanalys av tio kontrollerade studier undersökte utbildningsinsatser för chefer kring psykisk hälsa.
Resultaten visade förbättringar i chefers kunskap, mindre stigmatiserande attityder och förbättrat självrapporterat stödjande beteende.
Det begränsade antalet studier som undersökte medarbetares psykiska symtom visade däremot ingen säker sammanvägd effekt.
Det är därför rimligt att se chefens kompetens som viktig utan att anta att ett bra chefsamtal i sig behandlar psykisk ohälsa.
Att kunna säga ifrån är också en arbetsmiljöfråga
En systematisk översikt och metaanalys publicerad 2026 fann ett samband mellan högre grad av tystnad på arbetsplatsen och högre grad av utbrändhet.
Studien kan inte användas för att säga att tystnad ensam orsakar utbrändhet, men resultaten understryker betydelsen av organisatoriska förhållanden där medarbetare faktiskt kan uttrycka problem.
PubMed – Associations between burnout, employee silence and voice
En chef som konsekvent signalerar att problem inte får nämnas riskerar därför att gå miste om viktig information om verksamheten.
Dialog betyder inte att alla önskemål ska uppfyllas
En öppen samtalskultur innebär inte att ledningen alltid kan säga ja.
Chefen kan lyssna och ändå behöva säga:
”Jag förstår att du önskar den lösningen, men den är inte möjlig. Däremot kan vi göra följande.”
Det är möjligt att kombinera respekt med tydliga organisatoriska gränser.
Chefer behöver själva stöd och rimliga förutsättningar
Arbetsmiljöverkets föreskrifter anger att arbetsgivaren ska se till att chefer och arbetsledare har kunskap om hur ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling ska förebyggas och hanteras.
De ska också ha förutsättningar att omsätta kunskaperna i praktiken.
Som exempel nämns tillräckliga befogenheter, rimlig arbetsbelastning och stöd i chefsrollen.
Arbetsmiljöverket – AFS 2023:2
Det är svårt att genomföra genomtänkta samtal om chefen själv springer mellan möten utan tid att lyssna eller följa upp.
En enkel modell för svåra samtal
1. Förbered
Vad har hänt? Vad vet du? Vad är din tolkning? Vad är syftet med samtalet?
2. Beskriv
Presentera det du har observerat så konkret som möjligt.
3. Fråga
Ge medarbetaren möjlighet att beskriva sin bild.
4. Lyssna
Försök förstå innan du drar slutsatser.
5. Tydliggör
Vad ligger inom chefens, medarbetarens och organisationens ansvar?
6. Agera
Bestäm konkreta nästa steg.
7. Följ upp
Boka nästa kontakt när frågan kräver fortsatt arbete.
Sju vanliga misstag vid svåra samtal
Att vänta för länge
Problemet kan bli större medan chefen hoppas att det löser sig själv.
Att komma med en färdig diagnos
Beskriv observationer och låt professionell vård göra kliniska bedömningar.
Att prata mer än man lyssnar
Chefen kan missa viktig information.
Att bli för otydlig av rädsla för att såra
Medarbetaren måste kunna förstå vad samtalet faktiskt gäller.
Att bli onödigt hård för att visa auktoritet
Tydlighet kräver inte aggressivitet.
Att lova sådant chefen inte kan hålla
Var försiktig med löften om exempelvis full sekretess, resurser eller organisatoriska förändringar som ligger utanför det egna mandatet.
Att glömma uppföljningen
Ett samtal utan nästa steg leder ofta tillbaka till samma problem.
Exempel på formuleringar för svåra samtal
När arbetsbelastningen verkar hög
”Jag har märkt att du arbetar betydligt längre dagar än tidigare. Hur upplever du arbetsbelastningen?”
När du är orolig för medarbetaren
”Jag har märkt en förändring den senaste tiden och ville höra hur du har det och hur arbetet fungerar för dig.”
När ett beteende behöver förändras
”Jag behöver prata med dig om hur kommunikationen fungerade på mötet och vad som behöver bli annorlunda framöver.”
När du behöver höra medarbetarens perspektiv
”Jag har beskrivit hur jag uppfattar situationen. Hur ser du på det?”
När professionellt stöd kan vara relevant
”Vi har möjlighet att erbjuda professionellt samtalsstöd om du tror att det skulle vara hjälpsamt.”
När gränsen behöver tydliggöras
”Jag vill hjälpa dig med det som ligger inom mitt ansvar som chef. Det du beskriver låter samtidigt som något där professionellt stöd kan vara viktigt.”
Vanliga frågor om svåra samtal som chef
Hur börjar jag ett svårt samtal?
Var relativt direkt och beskriv varför samtalet behövs. Utgå från konkreta observationer snarare än antaganden om personens motiv eller diagnos.
Vad gör jag om medarbetaren börjar gråta?
Ge personen tid. Tårar behöver inte betyda att samtalet ska avslutas. Fråga om personen vill fortsätta och behåll ett respektfullt lugn.
Vad gör jag om medarbetaren blir arg?
Försök hålla samtalet till sakfrågan och sänk inte de professionella gränserna. Hotfulla situationer behöver hanteras enligt organisationens säkerhetsrutiner.
Får jag fråga hur medarbetaren mår?
Ja. En chef kan fråga hur personen mår och hur arbetssituationen fungerar. Undvik att försöka ställa en klinisk diagnos.
Behöver jag veta vilken diagnos medarbetaren har?
Inte alltid. För många chefsfrågor är information om arbetsförmåga, arbetsbelastning, möjliga anpassningar och stödbehov mer relevant.
Vad gör jag om personen berättar om privata problem?
Lyssna respektfullt men håll fokus på vad arbetsgivaren kan påverka och vilket professionellt stöd som kan vara relevant. Chefen behöver inte lösa personens privatliv.
Vad gör jag om arbetet orsakar stressen?
Undersök vilka organisatoriska faktorer som bidrar och vilka konkreta åtgärder som kan göras. Samtalsstöd ersätter inte arbetsmiljöåtgärder.
Kan jag erbjuda samtalsstöd?
Ja. Professionellt samtalsstöd kan vara en möjlig insats när medarbetaren behöver individuellt stöd. Behandlingsbehovet behöver bedömas professionellt.
När behöver jag ta hjälp av HR?
HR kan behöva involveras vid bland annat arbetsrättsliga frågor, formella personalprocesser, rehabilitering eller när organisationens rutiner kräver det.
När kan chefscoachning vara relevant?
Chefscoachning kan vara värdefull när chefen behöver förbereda ett känsligt samtal, förstå sin egen roll, hantera starka känslor eller reflektera över en komplex personalsituation.
Kan chefsstödet ske digitalt?
Ja. Gävleborgs Psykoterapi kan erbjuda digital chefscoachning och professionellt chefsstöd i hela Sverige när formatet passar uppdraget.
Tydlighet och omtanke är inte motsatser
Ett svårt samtal behöver inte välja mellan mänsklighet och ledarskap.
Chefen kan vara tydlig med krav, ansvar och beteenden samtidigt som medarbetaren bemöts med respekt.
Det är ofta kombinationen som gör samtalet professionellt.
Lyssna utan att lämna chefsrollen.
Visa omtanke utan att bli terapeut.
Var tydlig utan att bli hård.
Och följ upp det ni faktiskt har kommit överens om.
När kan Gävleborgs Psykoterapi hjälpa?
Gävleborgs Psykoterapi erbjuder chefscoachning och professionellt chefsstöd för ledare som behöver ett externt reflektionsutrymme inför eller efter svåra samtal.
Stödet kan exempelvis beröra:
- psykisk ohälsa hos medarbetare
- svåra samtal
- arbetsrelaterad stress
- konflikter
- gränssättning
- egen chefsbelastning
- komplexa personalsituationer
Gävleborgs Psykoterapi erbjuder även individuellt samtalsstöd och psykoterapeutiska insatser för vuxna medarbetare.
Läs mer om våra tjänster för företag och arbetsgivare.
Kontakta Gävleborgs Psykoterapi
Gävleborgs Psykoterapi AB erbjuder chefscoachning, samtalsstöd och psykoterapeutiska insatser för företag och organisationer.
Digitalt chefsstöd kan erbjudas i hela Sverige när upplägget passar verksamhetens behov.
För organisationer som önskar mer kontinuerlig tillgång till stöd finns även företagsabonnemang.
Källor och vidare läsning
Arbetsmiljöverket – AFS 2023:2, Planering och organisering av arbetsmiljöarbete
Arbetsmiljöverket – Organisatorisk och social arbetsmiljö
Försäkringskassan – Att förebygga sjukfrånvaro
Texten är allmän information för arbetsgivare och chefer. Den ersätter inte arbetsrättslig eller juridisk rådgivning, medicinsk eller psykiatrisk bedömning eller arbetsgivarens ansvar enligt arbetsmiljö- och rehabiliteringsregler. Vid komplexa personalärenden bör relevant professionell kompetens användas.